Człowiek, który zniszczył kapitalizm

„Chcę rewolucji” – mówił Jack Welch, obejmując stery General Electric. Zmieniał korporację w bezwzględną machinę zysku, a jego filozofia zarządzania na dekady ukształtowała amerykański biznes. Fragment pochodzi z książki „Człowiek, który zniszczył kapitalizm”.

„Chcę rewolucji”

Przez niemal stulecie – na długo przed pojawieniem się na scenie Welcha – GE był najbardziej wpływową firmą w kraju pod względem kształtowania struktury organizacyjnej i szkolenia menedżerów. Charles Coffin, który stanął na czele firmy w 1892 roku, zyskał miano „ojca profesjonalnego zarządzania”. W 1900 roku „Wall Street Journal” stwierdził, że „General Electric ma prawo uważać się za jedną z najlepiej zarządzanych firm przemysłowych znanych inwestorom”. Przez pierwszą połowę XX wieku – wraz ze wzrostem skali i złożoności firmy – jej menedżerowie obmyślali wyrafinowane metody organizowania pracy dziesiątkom tysięcy ludzi, tworzenia skutecznych pięter zarządzania oraz odkrywania i promowania najzdolniejszych pracowników.

Wpływowe studium przypadku Harvard Business School udokumentowało, jak GE stawało się „liderem amerykańskiej praktyki zarządzania”. W latach 30. XX wieku GE był „wzorcem typowej dla tego okresu wysoce scentralizowanej, ściśle kontrolowanej formy korporacji” –pisano we wspomnianym opracowaniu. Dwadzieścia lat później, gdy firma dywersyfikowała się po wojnie, „GE delegowało odpowiedzialność na setki menedżerów w działach, przewodząc trendowi w kierunku większej decentralizacji”. Z kolei w latach 60., kiedy firma rosła, lecz w zyskach zapanowała flauta, GE przeszedł do „wzmacniania sztabów korporacyjnych i tworzenia wyrafinowanych systemów planowania strategicznego”. Na każdym z tych etapów inne firmy szukały w GE wskazówek, kopiując jego strategię zasobów ludzkich i schematy organizacyjne. Za każdym razem „GE był w awangardzie praktyki zarządczej” – konkludowało studium.

GE mocno inwestował w programy szkolenia menedżerów na potrzeby coraz bardziej złożonej organizacji. W samym 1956 roku firma wydała około 40 milionów dolarów, co stanowiło prawie 10 procent zysków przed opodatkowaniem, na edukację menedżerów. Jak stwierdził „Management Today”, ulubione czasopismo miłośników schematów organizacyjnych, „żadna inna firma nie wniosła tak dużego wkładu w sztukę i sztuczki, poglądy i techniki zarządzania wielką korporacją, co GE”. Właśnie w GE prezesi szukali wskazówek (jak prowadzić własne firmy) a headhunterzy – kandydatów. „Kiedy firma potrzebuje pożyczki, idzie do banku” – pisał magazyn „Fortune”. „Kiedy firma potrzebuje prezesa, idzie do General Electric, który jest kuźnią liderów biznesu, tak jak West Point jest kuźnią generałów”.

GE miał nawet własny elitarny ośrodek szkoleniowy dla swoich wschodzących gwiazd – zacisze, w którym gladiatorzy w białych kołnierzykach mogli szlifować swoje umiejętności. Kampus znany jako Crotonville rozciągał się na 21 hektarach w sielankowym miasteczku Croton-on-Hudson, na północnych obrzeżach Nowego Jorku, nieopodal West Point. Zbudowane w latach 50. XX wieku Crotonville było dla GE wewnątrzfirmową szkołą biznesu, gdzie menedżerowie mogli skorzystać z odrobiny ustawicznego kształcenia i dojrzewać w słońcu korporacyjnej kultury. Początkowo Crotonville było miejscem, gdzie menedżerowie średniego szczebla uczyli się kierować z wykorzystaniem nowatorskich metod organizacyjnych GE. W latach 70. uczono ich, jak radzić sobie z inflacją i globalizacją. Ośrodek był jedyny w swoim rodzaju – zainspirował inne firmy, w tym IBM, Hitachi i Boeinga, do stworzenia podobnych placówek. Lecz gdy Welch przejmował firmę, Crotonville straciło już dawny blask. Postrzegane było nie jako ekskluzywny klub, w którym najlepsi menedżerowie szlifują swoje umiejętności, lecz jako miejsce na wyjazd integracyjny, a praca tam – jako kolejny przystanek na drodze do emerytury.

Welch chciał to zmienić. Zamiast staromodnego ośrodka szkoleniowego potrzebował prywatnego klubu – miejsca, gdzie najlepsi ludzie firmy będą chcieli się spotykać i być widywani. „Chciałem, żeby pojawiali się ci dobrzy, a nie ci zmęczeni, szukający ostatniej nagrody” – mówił. W styczniu 1981 roku, już po uzyskaniu nominacji (lecz jeszcze przed przejęciem obowiązków od Jonesa), na spotkaniu firmowym w Belleair na Florydzie przyszpilił szefa działu płac i rozwoju w GE. „Chcę rewolucji” – powiedział wtedy Welch. „I chcę ją zacząć od Crotonville”.

Na polecenie Welcha firma wydała 75 milionów dolarów na modernizację kampusu, dodanie ekskluzywnego wyposażenia, świetnie wyposażonej sali ćwiczeń i najnowocześniejszej sali konferencyjnej. Jednym z wymogów Welcha było lądowisko dla helikopterów, dzięki któremu mógł uniknąć godzinnych dojazdów samochodem z siedziby GE. Władze miasteczka początkowo odmówiły zgody na jego wybudowanie, bo było niezgodne z lokalnymi przepisami. Wtedy Welch posunął się do ultimatum: albo pozwolą mu wybudować lądowisko, albo przeniesie Instytut Rozwoju Menedżerów Crotonville gdzie indziej. Miasto ustąpiło, więc Welch mógł już latać helikopterem.

Te inwestycje w czasie, kiedy co rok zwalniał z pracy dziesiątki tysięcy pracowników, budziły wściekłość w szeregach GE. Welch nie dbał o to. Jeśli miał kierować najlepszą firmą świata, chciał, by śmietanka jego menedżerów miała jak najlepsze warunki. „Wydatki i cięcia były konsekwencją kierunku, jaki obraliśmy” – mówił. „Chciałem zmienić reguły działania, żądając więcej od mniejszej liczby ludzi”.

Odnowione Crotonville nazywano „katedrą Jacka”. Jej sercem była mieszcząca 110 słuchaczy aula, w której menedżerowie roztrząsali problematykę technik zarządzania i spierali się o strategię. Welch nazywał ją „dołkiem”, nawiązując do nazwy lichego boiska w North Salem, na którym jako młody chłopiec ścierał się ze starszymi i większymi od siebie dzieciakami z sąsiedztwa. Czasami menedżerowie musieli stawiać czoła kąśliwym przesłuchaniom samego Welcha, który wpadał co kilka tygodni, by dać lekcję mistrzowską.

Nawet jeśli nie było szefa, Crotonville było miejscem, gdzie nieokrzesanie było normą. Grubiańskie żarty słyszało się na każdym kroku. Kiepskie wystąpienia na dołku spotykały się z gradem kulek z papieru. Bitwy na jedzenie w stołówce nie należały do rzadkości. Rywalizujące ze sobą kliki obrzucały się też petardami. Pewnego wieczoru w 1985 roku świadek, mijając salę wykładową na kampusie, zauważył dziesięciu świeżych absolwentów uczelni, a od niedawna początkujących menedżerów w GE, stłoczonych wokół stołu. Zażarcie spierali się o dwa twierdzenia wypisane na flipcharcie:

Jack Welch jest najwspanialszym szefem, jakiego miał GE.

Jack Welch jest dupkiem.

Niedługo po tym, innego wieczoru, jeden z menedżerów zebrał współpracowników na dołku, przygasił światła i wyświetlił film z lesbijskim porno, powodując, że salę opuściły jedyne dwie kobiety w grupie. Gdy Welcha informowano o tego typu wybrykach, „śmiał się i mruczał z zadowolenia”. Dokładnie takiej buzującej testosteronem komitywy oczekiwał. Sam nie był uprzejmy i nie oczekiwał tego od swoich dworaków. Był to kapitalistyczny obóz dla rekrutów. Jego celem była eliminacja ludzi, którym brakowało hartu ducha do wykonywania swoich niewdzięcznych zadań. „Crotonville celowo miało stać się szkołą ewangelistów, a każdy jej absolwent misjonarzem zdolnym do szerzenia słowa” – pisali Noel Tichy, profesor szkoły biznesu przy University of Michigan, który kierował programem szkoleń u Welcha, i Stratford Sherman, reporter magazynu „Fortune”, w swojej książce z 1993 roku Control Your Destiny or Someone Else Will. W Crotonville nie uczono jednak rozsądnych praktyk biznesowych, których celem byłoby dostarczanie wartości w długim okresie. Był to raczej skrócony kurs pozbawionego skrupułów cięcia kosztów i maksymalizacji zysków – czyli kurs podstaw welczyzmu. Program ten ukształtował pokolenie prezesów, które miało zmienić oblicze gospodarki.

„Ta organizacja nie potrzebuje matołów”

Znakomity rodowód menedżerski GE i jego ośrodek szkoleniowy Crotonville (nieformalnie zwany też uniwersytetem GE) dawały Welchowi ogromną wiarygodność. Korporacyjna Ameryka postrzegała menedżerów GE jako złoty standard. Współpracownicy Welcha mieli opinię równie niezawodnych, jak produkty GE. Inne firmy, gdy tylko mogły, podbierały Welchowi zastępców. Przez 20 lat na stanowisku prezesa Welch osobiście wychował armię protegowanych, którzy przyjęli jego taktykę za swoją i szerzyli ją w dziesiątkach firm w całym kraju.

Kierowali firmami przemysłowymi i medycznymi: 3M, Amgen, Arctic Cat, Boeing, Chrysler, Fiat, Goodyear, Great Lakes Chemical, Honeywell, Medtronic, McDonnell Douglas, Owens Corning, Polaris, Rubbermaid, SPX, Stanley. Zarządzali firmami medialnymi i technologicznymi: Discovery Communications, Intuit, Nielsen, Nortel, Symantec, TiVo. Stawali na czele firm z branży finansowej: Ceridian, Conseco, Equifax. Przejmowali stery sieci detalicznych, takich jak Albertsons i Home Depot. Przez pewien czas na początku pierwszej dekady XX wieku pięcioma spośród trzydziestu firm z indeksu Dow Jones Industrial Average zarządzali ludzie, którzy wcześniej pracowali dla Welcha. „GE był miejscem, gdzie rekrutowało się pracowników” – wspomina Bill George, były prezes Medtronic. „GE stał się źródłem, za sprawą którego filozofia GE rozlewała się po całym amerykańskim przemyśle”.

Tom Neff, prezes firmy headhunterskiej Spencer Stuart, mówił, że za sprawą wyników osiąganych przez Welcha GE stał się „terenem łowieckim” i był postrzegany jako „preferowana firma – akademia dla innych firm”. Liczył się również fakt, że w krótkim okresie zatrudnienie menedżera z GE korzystnie wpływało na kurs akcji. Za każdym razem, gdy spółka giełdowa ogłaszała, że na jej czele stanie były menedżer z GE, cena jej akcji szła w górę. Gdy AlliedSignal zapowiedział, że nowym prezesem zostanie jeden z najbliższych współpracowników Welcha, akcje firmy wystrzeliły o 13 procent. Gdy inny akolita Welcha przejmował firmę oponiarską Goodyear, na wieść o tym akcje firmy podskoczyły o 12 procent. Gdy nowym szefem 3M miał zostać jeden z wychowanków Welcha, kapitalizacja rynkowa firmy wzrosła o około 4,5 miliarda dolarów. „Zatrudniano ich, bo mieli wdrukowany gryplan. Na ich DNA widać było logo GE. Ówczesne rady nadzorcze uważały, że jest to odpowiedź na wszelkie problemy” – wyjaśnia William Conaty, wieloletni szef działu zasobów ludzkich w GE.

Larry Bossidy i Welch byli niemal nierozłączni w czasach „Neutronowego Jacka”. Obaj gardzili nieudolnością i pożądali zysków, lecz po dekadzie w cieniu Welcha Bossidy zapragnął pokierować własną firmą. W 1991 roku przyjął stanowisko prezesa AlliedSignal, zróżnicowanego konglomeratu produkcyjno-chemicznego, który przeżywał wówczas ciężkie czasy.

AlliedSignal był w stagnacji po latach kiepskiego zarządzania i przeciętnej sprzedaży. Bossidy szybko zabrał się za transformację firmy na modłę Welcha. Obciął wydatki kapitałowe i zlikwidował 6200 etatów. Zaczął cisnąć dostawców, prowadząc czystkę w ich szeregach i domagając się lepszych cen. Bossidy wniósł także welczystowski, obcesowy styl zarządzania do firmy, która i tak cierpiała na niskie morale. „Ta organizacja nie potrzebuje matołów” – takie uwagi kierował do tych, którzy jego zdaniem sobie nie radzili.

Kiedyś jeden z brygadzistów spiął się z Bossidym na tle jego ogromnego wynagrodzenia. „Czy ty zasługujesz na swoją pensję?!” – wrzeszczał. „Tak!” – odwrzasnął Bossidy. „A czy ty zasługujesz na swoją?”

Bossidy nie pozostawiał wątpliwości co do tego, na kim się wzoruje. Jego listy do akcjonariuszy były niemal kopią wcześniejszych corocznych orędzi w GE. Gdy ktoś kwestionował jego obcesowy styl zarządzania, przywoływał swojego mentora. „Stuprocentowej bezpośredniości nie uważano za plus przez wiele, wiele lat” – opowiada. „Potem pod Jackiem Welchem stała się modna”.

Czasami Bossidy podejmował działania, które przeczyły filozofii Welcha. Prawie o połowę obciął dywidendę w AlliedSignal, inwestując zaoszczędzoną gotówkę w firmę. Zamiast rozmieniać AlliedSignal na drobne, wprowadzając nowe rodzaje działalności, koncentrował się na tradycyjnych (z perspektywy firmy) rynkach. Zamiast gonić za wielkimi transakcjami, które radykalnie zmieniłyby charakter firmy, Bossidy preferował fuzje i przejęcia o mniejszej skali, które wypełniały luki w portfelu AlliedSignal i pozwalały na łatwą integrację. W 1999 roku AlliedSignal zapłacił 14 miliardów dolarów za Honeywella. Powstała w wyniku połączenia firma przyjęła lepiej znaną nazwę Honeywell, stając się potężnym, zdywersyfikowanym konglomeratem przemysłowym. Daleko jej było do skali GE, lecz Bossidy’emu udało się stworzyć kwitnącą organizację z silną obecnością w wielu kluczowych dla GE liniach działalności. AlliedSignal wyszedł na prostą, a sukces Bossidy’ego postrzegano jako koronny dowód na to, że uczniowie Welcha są najlepszymi z najlepszych.

Welch szykował się do przejścia na emeryturę, gdy doszło do fuzji Honeywella i AlliedSignal. GE był najwyżej wycenianą firmą świata, więc Welch mógł odejść w chwale zwycięzcy. Wtedy jednak zawładnęła nim pokusa przeprowadzenia ostatniej megatransakcji. Welch uważnie przyglądał się firmie zmontowanej przez Bossidy’ego, lecz podziwianie dzieła starego przyjaciela z daleka mu nie wystarczyło – chciał je połknąć. W tym celu GE podjął niefortunną próbę przejęcia Honeywella. Transakcja pozwoliłaby zwiększyć udział rynkowy GE w kluczowych obszarach i dałaby lepszy dostęp do rentownych rynków przemysłowych. Amerykański urząd antymonopolowy zasygnalizował swoją zgodę na połączenie. W tym czasie był już pod wpływem wolnorynkowej dobrej nowiny i niechętnie kwestionował przejęcia zwiększające koncentrację, o ile nie skutkowały natychmiastowym podniesieniem cen dla zwykłych konsumentów. Europejscy regulatorzy prezentowali jednak bardziej zniuansowane poglądy na nadmierną koncentrację rynków i skutecznie zablokowali przejęcie. Po roku mozolnych negocjacji GE zrezygnował ze swoich planów, grzebiąc ostatnią wielką transakcję Welcha.

Próby przejęcia przez GE ogromnie zakłóciły działalność Honeywella. Wskutek utrzymującej się niepewności opadło morale. Ucierpiały i sprzedaż, i kurs akcji. Gdy ostatecznie odwołano transakcję, Bossidy nie miał już cierpliwości do przemyślanej strategii naprawczej, której realizacja mogła zająć lata. Chcąc odbudować kurs akcji zmontowanej przez siebie firmy, Bossidy przyjął pełnoskalową strategię „Neutronowego Jacka”, czym zyskał sobie przezwisko Larry’ego „Majchra”. W ciągu pierwszego roku od zerwania transakcji zlikwidował

15 800 etatów, co stanowiło 13 procent załogi Honeywella, i zamknął 51 zakładów. „Jego strategią jest ciąć, ciąć, ciąć. I jest w tym bardzo dobry” – mówił wówczas jeden z analityków.

Inni protegowani Welcha od razu dostawali się w oko cyklonu. John Trani, który w GE doszedł do stanowiska szefa działu systemów medycznych, w 1997 roku porzucił firmę na rzecz prezesury w Stanley Works, przedsiębiorstwie produkującym narzędzia z siedzibą w New Britain w stanie Connecticut. Nie miał doświadczenia w tej branży, lecz rada dyrektorów Stanleya wierzyła w magię Welcha. Traniemu powierzono stery firmy, dając mu przy okazji ogromną pensję.

Firmę Stanley założył w 1843 roku Frederick T. Stanley, kierując się misją stworzenia firmy o „niezrównanej jakości obsługi klienta, innowacyjności i uczciwości”. Firma stała się przemysłową lokomotywą Nowej Anglii i dostała się na listę Fortune 500. Trani wykazywał niewielką atencję dla jej historii. Zaczął z przytupem od cięcia kosztów, przesuwania produkcji w tańsze lokalizacje i redukcji menedżerów średniego szczebla. Tysiące pracowników z Connecticut, zarabiających 14 dolarów za godzinę, zastąpili robotnicy w Chinach, którzy otrzymywali 30 centów za godzinę. Trani kazał zdemontować maszyny w głównej siedzibie firmy w New Britain i wysłać je na drugi koniec świata, gdzie po ponownym zmontowaniu służyły tańszym pracownikom. „Jest tyle kosztów do ścięcia w tej firmie, że zajmie mi to lata” – podsumował.

Akcje Stanleya wyskoczyły w górę na wieść o nominacji Traniego, gdyż inwestorzy spodziewali się kosmicznych zysków w stylu GE. Lecz już po roku stało się jasne, że sanacja firmy zajmie więcej czasu, niż się spodziewano, i akcje Stanleya znowu zanurkowały. W odpowiedzi Trani nie ustawał w cięciu – kilkaset osób tu, kilkaset tam – relokując za granicę tyle produkcji, ile tylko mógł. W końcu Trani, podobnie jak Bossidy, dorobił się przezwiska – własnej wersji „Neutronowego Jacka”. Nazywano go „Przecinakiem”. Wkrótce pracownicy byli wściekli, przychody przestały rosnąć, a akcje leciały na łeb na szyję.

Wzorując się na Welchu, który organizował walne zgromadzenia akcjonariuszy GE w miejscach oddalonych od siedziby firmy, aby utrudnić obecność pracowników i innych potencjalnych agitatorów, Trani zrobił to samo. W 1999 roku walne zgromadzenie akcjonariuszy Stanleya odbyło się nie w Connecticut, gdzie spółka miała siedzibę, lecz w Columbus w stanie Ohio. Dziesiątki niezrażonych pracowników Stanleya odbyło dwunastogodzinną podróż autokarami, aby zaprotestować przeciwko metodom zarządzania Stanleya, nieustannym redukcjom, offshoringowi i outsourcingowi. Emerytowany pracownik powiedział Traniemu, że miasto, które zrodziło Stanleya, za jego prezesury zamiera. „Miasto New Britain wyrosło wokół zakładów Stanleya, a teraz widzę, jak upada” – mówił. „Zabijasz miasto, a także markę Stanley”.

Inny pracownik ubolewał nad faktem, że spadek kursu akcji odbija się na pracownikach, gdyż firma zainwestowała całość funduszy na pracowniczych rachunkach emerytalnych w akcje firmy. „Tracimy pracę” – mówił. „Tracimy nasze akcje. Nasze plany emerytalne są g… warte”. Inny pracownik wstał i dopytywał Traniego: „Gdzie jest twoja amerykańska duma?”.

Trani odparował, tak jak robił to Bossidy i tak jak za każdym razem robił to Welch. „Codziennie widzę ją w lustrze” – odpowiedział. „Jestem dumny, że jestem Amerykaninem. Po prostu inaczej patrzymy na świat”.

W rzeczywistości Trani był bardzo bliski aktu ekonomicznej zdrady. W 2001 roku dowiedział się z artykułu w „Businessweeku”, że niektóre korporacje, w tym Ingersoll Rand i Cooper Industries, przenoszą swoje siedziby na Bermudy, co ma obniżać ich zobowiązania wobec fiskusa. Polecił wiceprezesowi odpowiedzialnemu za finanse przyjrzeć się tematowi i szybko wykrystalizował się plan zrobienia tego samego ze Stanleyem. Przeprowadzka, która zaoszczędziłaby Stanleyowi 30 milionów dolarów płaconych corocznie rządowi Stanów Zjednoczonych w formie podatków, wymagała zatwierdzenia przez dwie trzecie ogółu inwestorów i została poddana pod głosowanie. Wielcy akcjonariusze instytucjonalni wydawali się gotowi poprzeć przeprowadzkę. Lecz ostateczna akceptacja propozycji wymagała głosów z akcji zainwestowanych w pracownicze plany emerytalne. Pracownicy, wściekli na Traniego, nie mieli powodu, aby wspierać przeprowadzkę, która jeszcze bardziej oddali Stanleya od jego korzeni w Connecticut. Początkowo zostali poinformowani, że wstrzymanie się od głosu z posiadanych akcji zostanie policzone jako głos przeciwko propozycji. Lecz w ostatniej chwili Stanley zmienił zasady, postanawiając, że wszelkie nieoddane głosy z akcji na emerytalnych rachunkach 401(k) zostaną policzone jako głosy za przeprowadzką. Wniosek przeszedł i Stanley był już w drodze na Bermudy.

Gdy rozeszła się wieść o wprowadzeniu w błąd pracowników Stanleya, prokurator generalny stanu Connecticut Richard Blumenthal wniósł pozew przeciwko spółce. Potencjalnie spółce groziły surowe kary. Menedżerowie zamieszani w sprawę mogli dostać zakaz zasiadania w zarządach spółek publicznych. Co gorsza, deputowani z Waszyngtonu, wciąż jeszcze w traumie po 11 września 2001 roku, ogłosili działania Traniego na rzecz unikania płacenia podatków za niepatriotyczne. „W czasie wojny postawili zyski ponad patriotyzm i odwrócili się od Stanów Zjednoczonych Ameryki” – perorował kongresmen Richard Neal, demokrata z Massachusetts. „Oto firma, który postanowiła się wyprowadzić w momencie, kiedy wciąż porządkuje się miejsca zamachów z 11 września” – wtórował mu senator Chuck Grassley, republikanin z Iowa. Trani i jego sojusznicy wycofali się, porzucając plany przeprowadzki. Rok później Trani nagle przeszedł na wcześniejszą emeryturę. Swojego następcy nie wskazał.

„Wall Street zaufało mu za bardzo i za szybko, tylko dlatego, że przyszedł z GE” – dowodził wówczas jeden z analityków. Okazało się, że wcześniejsza współpraca z Welchem nie daje automatycznie kwalifikacji do zarządzania korporacją. Pięć lat po odejściu Traniego Stanley wciąż zmagał się ze skutkami jego złego zarządzania. W 2008 roku, tuż przed Bożym Narodzeniem, firma ogłosiła, że zlikwiduje kolejne 2 tysiące miejsc pracy. Na tym etapie pracownicy zdążyli już przyzwyczaić się do cięć. „To żaden szok” – mówiła jedna z operatorek maszyn pracujących na wieczornej zmianie, kiedy reporter przekazał jej informację o zwolnieniach. „Teraz to już rutyna – coś, co dzieje się niemal każdego roku”.

Pod rządami byłych menedżerów z GE cierpiała nie tylko prowincjonalna Ameryka. Welczyzm zaczął podbijać świat. W 1998 roku Paolo Fresco, Włoch z urodzenia i jeden z zastępców Welcha, odszedł z GE, aby objąć stanowisko prezesa włoskiego koncernu przemysłowego Fiat S.p.A. Fresco przez 10 lat blisko współpracował z Welchem, pomagając mu finalizować takie transakcje, jak oddanie Thomsonowi działu elektroniki użytkowej GE w zamian za jego dział obrazowania medycznego czy przejęcie węgierskiego producenta żarówek Tungsram. Żadna z tych transakcji nie była specjalnym sukcesem, lecz dała Fresco pewność siebie w zakresie wielkich przedsięwzięć.

Od początku Fresco jasno formułował swoją misję w Fiacie. Chciał importować welczyzm do Włoch – kraju, w którym wciąż popularne były osiągnięcia złotej ery kapitalizmu, takie jak praca do emerytury, hojne benefity czy rozsądny wymiar czasu pracy. Oznaczało to rewizję relacji z pracownikami, fuzje i przejęcia oraz ekspansję do nowych branż, w tym branży finansowej. „Firma, która się nie zmienia, nie przetrwa” – mówił, odwołując się do darwinistycznych poglądów Welcha na przedsiębiorczość. Fresco namówił nawet Welcha na członkostwo w radzie nadzorczej Fiata. Był to jedyny przypadek przyjęcia takiej funkcji w innej firmie przez Welcha, odkąd został szefem GE. „Jest najlepszym dyrektorem wykonaw­czym w Stanach Zjednoczonych” – mówił wtedy Fresco. „Dobrze mieć go u boku”.

Fresco rozpoczął wdrażanie swoich planów od serii fuzji i przejęć. Wydał 350 milionów dolarów na firmę narzędziową z Michigan i 4,3 miliarda dolarów na producenta ciężkiego sprzętu z Wisconsin. Próbował kupić Volvo za 15 miliardów dolarów, lecz jego ofertę odrzucono. Naciskał też na ekspansję firmy w branży finansowej, jednocześnie tnąc zatrudnienie, gdzie tylko się dało. Wszystko to składało się na jedyny jego zdaniem udzielony mu mandat. „Chcę maksymalizować wartość dla akcjonariuszy” – powtarzał.

To, co zadziałało w GE, nie do końca sprawdzało się w Fiacie. Downsizing sprowokował we Włoszech gniewne protesty, które przerodziły się w strajki. Zachwiane morale negatywnie przekładało się na działalność Fiata, który zaczął tracić udział w rynku. Akcje, które po przyjściu Fresco wyskoczyły w górę, zaczęły pikować. Fresco odpowiedział na kryzys dalszymi cięciami. W 2002 roku zaproponował redukcję kosztów produkcji samochodów o kolejny miliard dolarów i zwolnienie następnych 6500 robotników. To też na niewiele się zdało. W 2003 roku kurs akcji Fiata spadł o 65 procent, a Fresco zgodził się ustąpić wcześniej, niż to zaplanowano.

Bossidy, Trani i Fresco dali światu przedsmak tego, jak wygląda welczyzm poza GE. Ta prezesowska trójca zinternalizowała taktykę Welcha. Byli gotowi z niej szybko i agresywnie korzystać, aby windować kursy akcji swoich spółek. Niemniej jednak wszelkie korzyści, jakie zyskiwali, okazywały się ulotne. Próbując wdrażać strategię Welcha w innych firmach, przekonywali się, że powtórzenie sukcesu ich szefa jest trudniejsze, niż można było się spodziewać – a był to zaledwie początek. Dopiero po latach, kiedy Welch odszedł na emeryturę, śluzy otwarły się na oścież i do firm wpłynęły całe tuziny jego wychowanków.

Welch miał swoje zalety. Jego niewyczerpane zasoby energii inspirowały innych do ciągłej pracy. Wymagał doskonałości i nieraz ją dostawał. Podwładni bali się, że Welch będzie wiedział o ich specjalizacji więcej niż oni sami, co nakazywało im pogłębiać wiedzę i starannie się przygotowywać. Ograniczał biurokrację, co skutkowało zwolnieniami, lecz jednocześnie podnosiło wydajność i przyspieszało podejmowanie decyzji. Był brutalnie szczery. Miał dryg do strategii i dobre wyczucie wyłaniających się trendów. Chociaż wielu spośród jego uczniów naśladowało najgorsze zachowania, jakie go cechowały, zdarzali się i tacy, którzy potrafili brać z Welcha to, co najlepsze, i korzystać z tego dla wspólnego dobra.

Stanley Gault podnosił sprzedaż i tworzył opartą na współpracy i innowacyjności kulturę organizacyjną w Goodyear. Dave Cote, wysoki rangą menedżer GE, który znalazł się w szóstce kandydatów do schedy po Welchu, doskonale sprawdził się w Honeywellu po odejściu Bossidy’ego. Przez ponad dekadę na stanowisku dał się poznać jako wytrwały lider, który dbał o stały rozwój podstawowej działalności firmy – a przy tym nie uciekał się do masowych zwolnień lub inżynierii finansowej. Kurs akcji Honeywella za jego prezesury szybko rósł, co stawia go w szeregu nielicznych protegowanych Welcha, którym udało się zapewnić inwestorom stały wzrost. Inny wychowanek Welcha, Omar Ishrak, odszedł z GE w poczuciu, że nie dostaje wsparcia dla swoich działań innowacyjnych i rozwojowych – tak twierdzi Bill George, który zrekrutował Ishraka do Medtronic, firmy produkującej sprzęt medyczny. Ishrak doskonale tam sobie radził i doszedł do stanowiska prezesa. Kierując firmą, podnosił jej udział w rynku i wprowadzał nowe, przełomowe oferty.

Z kolei do Polaris, producenta skuterów śnieżnych i pojazdów terenowych, trafił Tom Tiller, który pracował z Welchem przez 15 lat. Jako prezes Polarisa zanotował rzadkie osiągnięcie – rozwijał amerykańską firmę, utrzymując większość produkcji w Stanach Zjednoczonych. Zachowując fabryki w północnej części Środkowego Zachodu USA i opierając się pokusie budowania pojazdów przez tańszą siłę roboczą za granicą, Tiller zdołał niemal podwoić sprzedaż Polarisa. Odbyło się to w drodze organicznego wzrostu – a nie przejęć – przy szybkim wzroście zatrudnienia i zachowaniu lojalności pracowników. Welczyzm nie sprawdziłby się w Polarisie i Tiller to wiedział. „Nie jestem komunistą, ale istnieje znacznie bardziej konkurencyjny model i myślę, że Polaris jest jego przykładem” – mówił Tiller. „Maniakalny nacisk na cięcie kosztów naprawdę wydrąża dużą część biznesu. Chcieliśmy robić to, co byłoby dobre w długim okresie. Właśnie tego potrzebuje Ameryka”.

Z czasów pracy w GE Tiller wiedział, jak toksyczne mogą być napięte relacje prezesa z załogą. „Jack nie pałał miłością do pracowników wynagradzanych za godzinę” – przyznawał. „Zawsze były to raczej wrogie stosunki”.

Tymczasem w Polarisie Tiller od początku postanowił kultywować bliskie więzi z robotnikami. „Mieliśmy fundamentalnie rozbieżne spojrzenia na Polarisa” – mówił. „Pracownicy byli wysoce wydajni nie dlatego, że obawiali się, że zamkniemy zakład i przeniesiemy go do Meksyku, ale dlatego, że szanowali kierownictwo firmy”. W przypadku Tillera oznaczało to również przyzwoite wynagradzanie pracowników oraz wstrzemięźliwość, jeśli chodzi o własne wynagrodzenie. „Zarabiałem więcej od faceta, który przykręcał śruby, ale jeździliśmy tą samą windą” – podsumował Tiller.

W ciągu ponad dekady na stanowisku prezesa Polarisa Tillerowi udało się niemal podwoić sprzedaż firmy. Akcjonariusze także korzystali na rozważnej polityce Tillera. Kurs akcji systematycznie szedł w górę, dając roczny przeciętny zwrot na poziomie 15 procent, podczas gdy rynek w tym czasie rósł przeciętnie o zaledwie 2 procent. Był to niemal welczystowski wyczyn. Jednak Tiller dokonał go nie downisizingiem, fuzjami i przejęciami czy finansyzacją, lecz przemyślaną strategią, która stawiała na pierwszym miejscu pracowników. „Ludzie, którzy próbowali wiernie kopiować GE, stosować taktykę Welcha, zatrudniać ludzi z GE i robić z firmy drugie GE, prawie zawsze przegrywali” – mówił. „Gdybym próbował tej samej strategii w Polarisie, rozwaliłbym wspaniałą organizację”.

Powyższy fragment pochodzi z książki pt. „Człowiek, który zniszczył kapitalizm, wydanej przez Prześwity.