Gdybyś wyceniał firmowe produkty tak, jak swój dom, zarabiałbyś więcej

Poniższy fragment pochodzi z książki „Strategie pricingowe. Jak najlepsi ustalają ceny, żeby zwiększyć zyski” autorstwa Danilo Zatty i Macieja Krausa, wydanej przez MT Biznes.

Sprzedaż pojedynczego domu wymusza na właścicielu pełny, logiczny proces wyceny: analizę rynku, porównanie wartości, ocenę kosztów i świadome pozycjonowanie. W firmach te same zasady nagle przestają działać, rozmyte między marketingiem, sprzedażą i finansami. Okazuje się, że dopiero centralna, niezależna funkcja pricingu pozwala odzyskać kontrolę nad marżą i stworzyć spójny łańcuch wartości – fundament wzrostu.

Dlaczego wyznaczanie cen w firmie różni się od sprzedaży domu?

W teorii nie różni się. Trudności zaczynają się, kiedy do sprzedania jest wiele obiektów. Co się stanie, jeśli będziesz miał do sprzedania sto domów? Tysiąc? Milion? W tym momencie podzielisz się pracą z innymi osobami. Producenci dóbr konsumpcyjnych mogą z łatwością sprzedać kilka miliardów produktów rocznie. Jak ta wspaniała teoria cen zadziała w takim środowisku, kiedy zastosujemy to myślenie do miliarda produktów?

Organizacja działalności w celu zwiększenia możliwości cenowych

Dobrym punktem wyjścia jest ustalenie, kto odpowiada za ceny w organizacji o takiej skali działalności. Przedstawione poniżej uwagi opierają się na moim dwudziestopięcioletnim doświadczeniu w zarządzaniu cenami i przychodami, które na różnych etapach mojej kariery było umiejscowione w różnych działach – w dziale marketingu, sprzedaży, finansów i strategii.

Kto zatem powinien odpowiadać w organizacji za ceny?

Zespół marketingu?

Jak zauważył kiedyś po raz pierwszy pan Kotler, zespoły marketingu skupiają się na 4P miksu marketingowego (ang. Product, Price, Place, Promotion, czyli produkt, cena, miejsce, promocja), a być może nawet na 7P, jeśli zajmują się marketingiem usług (pozostałe 3P to People, Process i Physical Environment, czyli ludzie, proces i środowisko fizyczne). Zespoły marketingowe, zresztą słusznie, często koncentrują się na konsumencie oraz na właściwym doborze produktu i komunikacji. Używając przykładu domu, można powiedzieć, że dbają o to, żeby dom był atrakcyjny dla przyszłych nabywców. Oczywiście ma to ogromne znaczenie i odgrywa istotną rolę, kiedy pozycjonujemy nowy produkt. Cena jest jedynym autentycznie porównywalnym i mierzalnym elementem naszego 4P lub 7P dla konsumentów. Zastanów się, czy można łatwo zmierzyć cechy, jakość lub komunikację? Jakość czy dostawę do konsumenta? Te rzeczy mogą być subiektywne. Cena jest po prostu liczbą i dlatego łatwo ją zmierzyć. Kluczową rolę, jest wino. Ilu z nas jest prawdziwymi ekspertami od wina i podejmuje naprawdę świadome decyzje, biorąc pod uwagę region, rocznik, jakość winnicy czy winogrona, a ilu z nas kieruje się przede wszystkim takimi czynnikami jak barwa czy cena?

Cena jest również głównym czynnikiem wpływającym na przychody oraz rentowność marki i produktu, a mimo to z doświadczenia wiem, że zespoły marketingowe nie poświęcają zbyt wiele czasu na rozważanie tej kwestii. To, jak produkt i cena przyjmą się na rynku, jest pozostawiane zespołowi sprzedaży.

Zespół sprzedaży?

Kiedy do sprzedania jest jeden dom, wszystko jest łatwe. Cel jest jasny. Jeśli się sprzeda, to będzie sprzedany. Jeśli w firmie działa zespół sprzedaży, to zazwyczaj jego zadaniem jest sprzedać jak najwięcej. Więcej, więcej, więcej. Chcemy zwiększać swój udział w rynku, chcemy być na nim zwycięzcami. Co to znaczy „więcej”? Dla niektórych firm może to oznaczać wzrost wolumenu. Inne bardziej skupiają się na udziale. Bardziej wyrafinowane firmy myślą o przychodach, wielkości będącej funkcją ceny, wolumenu i struktury asortymentu. Jeszcze bardziej wyrafinowany zespół sprzedaży skupi się na zysku. Niektóre firmy sprzedają swoje produkty lub usługi bezpośrednio konsumentom, ale w wielu firmach działających w branży pakowanych dóbr konsumpcyjnych jest inaczej. Prowadzą sprzedaż przez hurtowników, dystrybutorów, sprzedawców detalicznych i internetowych. Jeśli chcemy sprzedać dom, to dostęp do nabywców zapewnia nam w istocie pośrednik. Przepływ produktu do konsumenta może przebiegać wielopłaszczyznowo. Od producenta do dystrybutora lub hurtownika, od dystrybutora lub hurtownika do sprzedawcy detalicznego i od sprzedawcy detalicznego do konsumenta.

Nasze zespoły sprzedażowe wsłuchują się w potrzeby tych partnerów handlowych i w to, co jest dla nich ważne. Powinny to robić, ponieważ to od tych partnerów zależy nasz wzrost. Najważniejsze jest to, że to końcowy sprzedawca decyduje o cenie, za którą będzie sprzedawał nasze produkty konsumentom. Jeśli sprzedajemy bezpośrednio do konsumentów, to cena dla konsumenta jest naszym wyborem, w przeciwnym wypadku decyduje nasz partner handlowy. Bez względu na to, kto nim jest, końcowa cena detaliczna dla konsumenta stanowi początek łańcucha wartości.

Kluczowe jest to, że zespoły sprzedażowe często mają cele krótkoterminowe. Podobnie jak w przypadku domu, presja czasu wpływa na nasze zachowanie i może utrudniać nam maksymalizację ceny – ceny, którą konsument jest skłonny i zdolny zapłacić za nasz produkt.

Zespół finansowy?

Zespół finansowy dba o to, by firma zarabiała. Kiedy sprzedajemy dom, to czy sprzedaż zapewni nam środki, których potrzebujemy na pokrycie kosztów? Naszych inwestycji w wystrój i remont kuchni? Tak, jest to proste w przypadku jednego produktu, a trudniejsze w przypadku kilku tysięcy, milionów lub miliardów. Jakie są nasze koszty stałe – koszty, które nie zmieniają się, niezależnie od tego, ile sprzedamy? Jakie są nasze koszty zmienne – te, które zmieniają się wraz z wielkością sprzedaży? Jaki jest nasz przychód jednostkowy (cena)? Ile sztuk sprzedaliśmy? Którym klientom lub przez które kanały? Zdobycie wiedzy o tym, ile zarabiamy, jest oczywiście bardzo ważnym i czasochłonnym zadaniem, i to właśnie temu zespół finansowy poświęca dużą część swojego czasu. Wszystkie te zespoły mają pewną rolę do odegrania w procesie wyznaczania ceny. Trudność polega na tym, że cena jest wszędzie, ale istnieje duże ryzyko, że nie ma jej nigdzie W procesie wyceny bierzemy pod uwagę cały łańcuch wartości.

W przykładzie z domem są to:

1. Koszt naszego domu – zespół marketingu.
2. Cena do zapłacenia agentom – zespół sprzedaży.
3. Podatek od nieruchomości, który musimy uwzględnić – zespół finansowy.
4. Czy cena domu jest wystarczająco atrakcyjna dla nabywcy, abyśmy mogli sprzedać właśnie nasz dom, a nie dom konkurenta? – zespoły sprzedaży i marketingu.

Jeśli nie weźmiemy pod uwagę co najmniej jednego elementu tego łańcucha wartości, wszystko nie zadziała i potencjalnie łańcuch wartości zostanie zerwany. Jeśli zaproponujemy cenę domu, która pokrywa nasze koszty, spełnia nasze oczekiwania, ale jest zbyt wysoka, dom się nie sprzeda. Jeśli będziemy mieli cenę domu dobrą dla nabywcy i dla nas, ale nieoferującą żadnej wartości dla partnerów handlowych, to nie będą się czuli zmotywowani, aby go sprzedać.

Możemy mieć cenę domu ustaloną na takim poziomie, że pomoże nam to w sprzedaży, ale nie pokryje naszych kosztów sprzedaży. Wyznaczając cenę optymalną, musimy wziąć pod uwagę wszystkie elementy łańcucha wartości. Istnieje duże ryzyko, że skupienie się w kwestiach cenowych na jednej funkcji nieuchronnie doprowadzi do pewnego rodzaju wypaczenia i poddania się wpływom tej funkcji, a nikt nie zadba o to, aby cena działała odpowiednio na wszystkich poziomach łańcucha wartości. Może to również prowadzić do podejrzeń ze strony różnych zespołów funkcjonalnych, że decyzje cenowe są tendencyjne i ukierunkowane na cele związane tylko z tą funkcją. Poniższe stwierdzenia są odzwierciedleniem komentarzy, które słyszałem przez wszystkie te lata: Cena rynkowa, punkt widzenia zespołu sprzedaży – „Nasz produkt jest zbyt drogi i nie jest tak dobry, jak wam (marketing) się wydaje, więc nigdy nie sprzeda się tyle, ile trzeba”. Cena wyznaczona przez zespół sprzedaży, punkt widzenia marketingu – „Nasz produkt jest wspaniały, więc dlaczego wy (dział sprzedaży) wciąż sprzedajecie go tanio i niszczycie naszą wartość”.

Cena wyznaczona przez dział finansów, punkt widzenia działu finansów – „Wy (marketing) nadmiernie zwiększacie koszt produktu, a wy (sprzedaż) oferujecie zbyt wiele zachęt naszym partnerom handlowym”. Pamiętam, jak moja funkcja specjalisty ds. cen została przeniesiona z działu marketingu do działu finansów. Rok później ktoś powiedział: „Nie sądziłem, że zespół ds. cen w ogóle ma do czynienia z konsumentem!”.

Szansa – odrębna funkcja ds. cen

Wyznaczenie optymalnych cen wymaga myślenia o wszystkich poziomach łańcucha wartości – tak jak pokazaliśmy to na przykładzie domu – i o wielu, wielu innych produktach. Zważywszy, że cena działa w całym łańcuchu wartości i ma znaczący wpływ na wyniki firmy, czy nie warto powierzyć zadania zajmowania się tą kwestią konkretnym osobom? Takim, które zachowają obiektywizm względem priorytetów innych zespołów funkcjonalnych i zapewnią, że ich podejście będzie uczciwe i zrównoważone? Obowiązkiem takiego zespołu byłoby analizowanie całego łańcucha wartości i zadbanie o to, żeby narzędzia oraz podejścia opisane w tej książce były dostępne i wykorzystywane we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Zatem osoby te powinny dbać o spójność podejścia.

Oto typowe obszary wymagające wsparcia przez zespół:

• Pozycja cenowa kategorii/portfolio
• Wycena innowacji
• Pozycja cenowa produktu markowego
• Strategia promocyjna
• Strategia warunków handlowych
• Strategia realizacji produktu
• Gromadzenie danych rynkowych
• Zapewnienie budowania potencjału funkcji, w których w podejmowaniu decyzji odgrywają rolę ceny.

Umiejscowienie w idealnym świecie – niezależna funkcja strategiczna

W idealnym świecie jednostka odpowiedzialna za strukturę cenową powinna być niezależna od marketingu, finansów i sprzedaży. Powinna to być albo oddzielna komórka strategiczna, albo funkcja podległa prezesowi, dyrektorowi generalnemu, dyrektorowi zarządzającemu (niezależnie od używanego tytułu). To zapewnia liderowi firmy niezależność, możliwość myślenia o całym łańcuchu wartości i wysłuchania wszystkich głosów. Mój były dyrektor generalny powiedział kiedyś: „Są dwie osoby w firmie, które widzą cały łańcuch wartości: dyrektor zarządzający i menedżer ds. cen”. W idealnej sytuacji obowiązki specjalisty ds. cen powinny zostać powierzone komuś, czyj głos liczy się podobnie jak głos sprzedaży, finansów czy marketingu i osoba ta powinna mieć pełne wsparcie ze strony prezesa, dyrektora zarządzającego lub dyrektora generalnego.

Świat nieidealny – stanowisko ds. cen jest umiejscowione w dziale marketingu, finansów lub sprzedaży, ale kluczowa jest jego niezależność Często ze względu na skalę działalności lub ograniczenia kadrowe firmy nie dysponują środkami finansowymi na utworzenie zespołu strategicznego, więc funkcja ds. cen musi zostać umiejscowiona w jakimś istniejącym dziale. Jak już wcześniej wspomniałem, na różnych etapach swojej kariery zawodowej miałem przyjemność pracować w większości działów i było to możliwe. Jest jednak kilka elementów w moim przekonaniu krytycznych:

1. Lider ds. cen wie, że musi być niezależny. Nawet jeśli twoje stanowisko jest umiejscowione w dziale finansów, musisz większość swojego czasu spędzać z ludźmi zajmującymi się sprzedażą oraz marketingiem. Dobry lider ds. cen nie może działać w silosie.
2. Lider ds. cen jest upełnomocniony, a lider funkcjonalny wie, że powinien on być niezależny. Jeśli tak nie jest i działa on tak, jakby reprezentował interesy komórki funkcjonalnej, do której jest przypisany, pojawiają się pytania o stronniczość. Kiedy moje stanowisko było umiejscowione w dziale marketingu, dyrektor ds. marketingu zapytał mnie kiedyś: „Pracujesz dla marketingu czy dla sprzedaży? Wciąż jesteś z ludźmi od sprzedaży”. Odpowiedziałem: „Jeśli chcesz, żebym pomógł ci w realizacji twojej pozycji cenowej, muszę być z zespołem sprzedażowym”. Lider ds. cen w pełni angażujący się w funkcje pełnione przez dział, w którym jest umiejscowione jego stanowisko, będzie zmagał się z takimi samymi problemami, jakie pojawiają się, kiedy w firmie w ogóle nie ma specjalnego zespołu ds. cen Jedną z kwestii, na które trzeba zwrócić uwagę podczas tworzenia funkcji ds. cen, jest to, że inne zespoły funkcjonalne mogą uznać, że mogą mówić: „Ceny to nie moja sprawa”. Jest to realne zagrożenie, które można ograniczyć, wyznaczając cele i tworząc programy zachęt skoncentrowane na przychodach, zyskach lub udziale w rynku wartości. Nie jest możliwe osiągnięcie celów wyznaczonych przez te wskaźniki bez świadomości i zainteresowania tym, co się dzieje z cenami. Jeśli cele skupiają się na wolumenach, problem się pogłębia, a potrzeba utworzenia specjalnego zespołu ds. cen staje się jeszcze bardziej paląca! Podsumowanie roli poszczególnych funkcji w procesie zarządzania cenami – za i przeciw każdej z nich:

Umiejscowienie stanowiska ds. cen wskazuje, gdzie potrzebny jest sponsor biznesowy. Ma to kluczowe znaczenie dla wyników firmy.

Sprzedaż domu

Wielu z nas ma szczęście posiadania własnego domu. Wielu jest z nim głęboko związanych emocjonalnie. Dom jest naszą twierdzą, naszym bezpiecznym miejscem. Często urządzamy go dokładnie tak, jak nam się podoba. Wielu z nas, inwestując w dom, nie myśli praktycznie o tym, czy zwiększa jego wartość. Robimy różne rzeczy, aby dom był bardziej przytulny dla nas samych. Potem często nadchodzi chwila, kiedy decydujemy się na przeprowadzkę. Nagle nasza wielka inwestycja emocjonalna zmienia się w to, czym naprawdę jest – największy składnik majątku, jaki mieliśmy w życiu.

Co jest najważniejszym czynnikiem przy sprzedaży domu?

Nie dysponuję konkretnymi danymi, które potwierdzałyby moją teorię, ale jestem niemal pewny, że dla większości ludzi sprzedających swój dom kluczowym czynnikiem jest maksymalna kwota, jaką mogą za niego uzyskać. W tym momencie prawdopodobnie dużo czasu spędzamy na poważnych rozmyślaniach o cenie.

Drugim najważniejszym czynnikiem przy sprzedaży domu jest czas. Jak szybko chcemy go sprzedać? Czy musimy szybko uwolnić zamrożoną w nim wartość? Często nie możemy kupić nowego domu, dopóki nie sprzedamy obecnego. Czasami najlepsza wartość wynika z potrzeby szybkiej sprzedaży z przyczyn osobistych. Nasza cena i wartość domu są wynikiem zarówno racjonalnych, jak i emocjonalnych czynników decyzyjnych. Zatem jak wygląda proces, który przechodzimy, myśląc o cenie swojego domu?

Zaczynamy od pewnego rozeznania sytuacji, sprawdzamy konkurencję. Patrzymy, jakie inne domy i mieszkania są sprzedawane w naszym sąsiedztwie, aby się zorientować, jaka może być cena rynkowa naszego domu. Porównujemy cechy naszego domu z innymi. Liczbę sypialń, toalet, miejsce parkingowe i wiele innych elementów. Twoja lista zapewne będzie różnić się od mojej. Bardziej skrupulatni badacze mogą nawet znaleźć sposoby na odwiedzenie innych domów, aby przyjrzeć się wnętrzom. Wszystko po to, aby znaleźć odniesienie do porównania naszego domu z innymi ofertami na rynku. Zapewne większość z nas zaprosi do domu jakichś „ekspertów”, agentów nieruchomości, którzy podzielą się z nami swoją opinią na temat potencjalnej wartości domu.

Zastanawiamy się, jak zmaksymalizować wartość

Czy wszystkie inwestycje emocjonalne, które poczyniliśmy w naszym domu, aby stał się bardziej nasz, były zmianami, które będą miały tak wysoką wartość dla kogoś innego? Czy łazienka w kolorze flamingowego różu ze złotymi kranami była dobrym pomysłem na maksymalizację ceny sprzedaży? Czy innym spodoba się to tak bardzo jak nam? Im bardziej dostosowujemy dom do naszych upodobań, tym mniej jest prawdopodobne, że spodoba się on również komuś innemu. Chyba że od początku miałeś w głowie maksymalizację ceny sprzedaży i zdecydowałeś się na beż. Wyposażeni w wyniki badania i punkty odniesienia decydujemy, czy jest coś, co jeszcze możemy zrobić z naszym domem, aby zwiększyć jego atrakcyjność. Niektóre wykonywane prace mogą mieć charakter budowlany.

Czy możemy zamienić strych na dodatkową sypialnię? Powiększyć kuchnię? Dobudować w ogrodzie przestrzeń biurową do pracy zdalnej? Niektóre prace mogą mieć charakter jedynie kosmetyczny. Malujemy ściany, porządkujemy ogród, kładziemy nowe wykładziny. Zastanawiamy się, czy koszt tych ulepszeń – zarówno poświęcony czas, jak i pieniądze – wystarczająco zwiększy wartość nieruchomości. Jest mało prawdopodobne, abyśmy rozważali powiększenie kuchni, jeśli będzie to kosztowało 20 tysięcy euro, a dodatkowa wygenerowana dzięki temu wartość wyniesie 10 tysięcy. Po prostu tego nie zrobimy. Deweloperzy budujący domy odpowiadają na te pytania instynktownie. Obliczają, za jaką kwotę mogą sprzedać jakiś koncept, kalkulują koszt budowy, a potem decydują, czy warto to robić.

Mamy nadzieję, że większość z nas nie żałuje zbytnio, że nie pomyśleliśmy o atrakcyjności dodanego elementu wykończenia domu i jego wpływie na cenę sprzedaży.

Myślimy o pozycjonowaniu cenowym

W oparciu o potrzebę maksymalizacji ceny w stosunku do tego, jak szybko chcemy sprzedać. W oparciu o nasze możliwości przygotowania domu do sprzedaży. W oparciu o opinie ekspertów. Decydujemy, jaka będzie cena. W porozumieniu ze swoim „ekspertem” ustalamy również, jaka będzie nasza strategia negocjacyjna. Możemy mierzyć wysoko. Potencjalną konsekwencją jest ryzyko, że nasza oferta nie będzie konkurencyjna na rynku, ale umożliwi nam to zaproponowanie kupującemu motywującego rabatu. Możemy zacząć nisko, aby przyciągnąć wielu zainteresowanych i szybko sprzedać, albo wykreować popyt ze strony konkurencji. Możemy dostosować swoją cenę do innych cen na rynku, licząc, że nasze kosmetyczne zmiany przyniosą nam sprzedaż. Niemal na pewno mamy w głowie minimalną cenę, za którą chcemy sprzedać dom i poniżej której go nie sprzedamy.

Jesteśmy przygotowani do sprzedaży – prezentacja i sprzedawanie narracji. W końcu nastaje ten dzień, kiedy ludzie przychodzą zobaczyć nasz dom. Staramy się, aby produkt był jak najatrakcyjniejszy. Pierwszy raz od lat pieczemy ciasto, aby pachniało domem. Dopilnowujemy, żeby była świeżo zaparzona kawa. I na pewno większość z nas posprząta, a przynajmniej zadba o to, żeby pranie było w pojemniku na pranie, a resztki jedzenia na wynos w koszu na śmieci. Mamy przygotowaną opowieść o tym, co jest ciekawego w okolicy. Świetne szkoły, sympatyczni sąsiedzi (którzy zachowują się cicho po 22.00), prężna społeczność, która jest pełna energii, ALE nigdy nie przeszkadza, będąc w domu. Stwarzamy świat, w którym nasz dom jest przedstawiany w najlepszym możliwym świetle. Podsumowując, tak wygląda proces wyceny domu na sprzedaż:

1. Zaczynamy od rozeznania rynku domów i cen.
2. Zastanawiamy się, jak chcemy skonstruować swoją ofertę, aby lepiej zaspokajała potrzeby kupującego i czy chcemy maksymalizować wartość, czy szybkość sprzedaży.
3. Rozważamy, czy dodatkowa inwestycja umożliwi nam uzyskanie wyższej ceny.
4. Zastanawiamy się nad wyjściową pozycją cenową – naszą pierwszą ceną sprzedaży na rynku.
5. Planujemy, jak możemy negocjować i w którym momencie odejdziemy od stołu.
6. Zastanawiamy się, w jaki sposób dom będzie prezentowany potencjalnym nabywcom, myśląc o wszystkich jego cechach i nie zapominając o ich zakomunikowaniu.

W tym momencie życia, myśląc o swoim najważniejszym składniku majątku, nie tylko głęboko zastanawiamy się nad ceną, ale również przechodzimy stosowny proces, który nie różni się od wielu procesów opisanych w innych rozdziałach tej książki. Jeśli to takie łatwe, to dlaczego trudniej jest to zrobić w firmie?

Powyższy fragment pochodzi z książki „Strategie pricingowe. Jak najlepsi ustalają ceny, żeby zwiększyć zyski” autorstwa Danilo Zatty i Macieja Krausa, wydanej przez MT Biznes.