Fragment pochodzi z książki „Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” autorstwa Jima Collinsa, wydanej przez Wydawnictwo MT Biznes.
Większość firm woli doskonalić to, co już robi, zamiast zadać sobie trzy niewygodne pytania, które naprawdę decydują o wielkości. W czym możemy być najlepsi? Co realnie napędza nasz wynik ekonomiczny? I co jest źródłem autentycznej pasji ludzi w organizacji? Odpowiedzi na te pytania wymagają odwagi, rezygnacji z ego i gotowości do porzucenia części ambicji. Jednak właśnie tam zaczyna się droga od firmy „dobrej” do firmy naprawdę wielkiej.
Podstawowe różnice strategiczne pomiędzy wielkimi przedsiębiorstwami i porównywanymi przedsiębiorstwami leżą w dwóch fundamentalnych cechach. Po pierwsze wielkie przedsiębiorstwa tworzyły swoje strategie w oparciu o głębokie zrozumienie trzech elementów, które my nazwaliśmy trzema kręgami. Po drugie, wielkie przedsiębiorstwa zrozumienie tych elementów przekładały na stworzenie prostej, jasno sformułowanej koncepcji, która kierowała ich wszystkimi wysiłkami. Właśnie stąd zrodziła się nazwa Zasada Jeża.
Mówiąc bardziej precyzyjnie, stosowanie Zasady Jeża prowadzi do sformułowania prostej, jasnej koncepcji, która wypływa z pełnego zrozumienia idei zawartych we wspólnej części trzech przecinających się kręgów:
- W czym możesz być najlepszy na świecie (i, co równie ważne, w czym nie możesz być najlepszy na świecie). Trzeba przy tym pamiętać, że działalność, w której możecie być najlepsi na świecie, wcale nie musi się pokrywać z waszymi podstawowymi kompetencjami. Wcale nie musicie być liderami w tym, co stanowi waszą główną działalność. Odwrotnie, może być tak, że w chwili obecnej wcale nie zajmujecie się tym, w czym możecie okazać się bezkonkurencyjni.
- Co przynosi korzyści materialne (jaki jest ekonomiczny motor twoich działań). Wszystkie wielkie przedsiębiorstwa dążyły do znalezienia sposobu, by jak najwydajniej generować stały i wysoki przypływ gotówki i zysk. Było to szczególnie widoczne we wskaźniku, jaki stosowały – zysk przypadający na x, gdzie x był odbiciem aspektu ich działalności mającego największy wpływ na ich wyniki. (Dla takiego wskaźnika w sektorze społecznym stosowano zamiast zysku przepływ gotówki).
- Co jest twoją największą pasją. Wielkie przedsiębiorstwa skupiały się na takiej działalności, która wzbudzała ich pasję. Idea ta nie polega na stymulowaniu pasji, ale na odkryciu, czym się naprawdę pasjonujesz By lepiej zrozumieć, o co chodzi w tych trzech kręgach, spróbujmy rozważyć osobisty przykład. Załóżmy, że moglibyście wykonywać pracę, która spełni trzy następujące warunki. Po pierwsze, będzie to coś, do czego macie wrodzony, otrzymany od Boga talent. („Czuję, że właśnie po to się urodziłem”). Po drugie, ktoś wam dobrze płaci za to, że to robicie. („Płacą mi za to? Czy ja śnię?”). Po trzecie wreszcie, wasza praca jest jednocześnie waszą pasją i przyjemność sprawia wam sama ta czynność. („Nie mogę się doczekać, aż wstanę i zabiorę się za swoją pracę. Naprawdę wierzę w to, co robię”).
Jeśli w swoim życiu będziecie dążyli do znalezienia wspólnej części tych wszystkich elementów i uda wam się na niej stworzyć prostą i jasną koncepcję rozwoju, to będzie oznaczać, że stworzyliście swoją Zasadę Jeża. By była ona pełna, potrzebne są wszystkie trzy kręgi. Jeśli zarabiacie dużo pieniędzy, robiąc rzeczy, w których na pewno nie będziecie najlepsi, być może wasza firma odniesie sukcesy, ale na pewno nie będzie wielka. Nawet jeśli okażecie się w czymś liderem, z pewnością nie uda wam się utrzymać na szczycie, jeśli waszych działań nie będziecie wspierać prawdziwą pasją. Wreszcie, jeśli coś jest waszą pasją, ale nie macie szans, by stać się w tym najlepsi ani nie przynosi wam to żadnych korzyści ekonomicznych, być może będziecie dobrze się bawić, ale z pewnością nie osiągniecie znaczących wyników.
Zrozumieć w czym możesz (a w czym nie) być najlepszy
„Trzymają się tego, co umieją, i to ich zdolności, a nie ego decydują o ich kolejnych działaniach”. Tak napisał Warren Buffett o swojej wartej 290 milionów dolarów inwestycji w Wells Fargo, podjętej pomimo poważnych zastrzeżeń wobec sektora bankowego. Przed sprecyzowaniem Zasady Jeża Wells Fargo próbowało stać się bankiem światowym, działającym jak mały Citicorp i godzącym się na poślednią pozycję. Później, najpierw pod kierownictwem Dicka Cooleya, a następnie Carla Reichardta, zarząd Wells Fargo postawił sobie kilka ostrych pytań. Brzmiały one: Czy jest coś takiego, co potencjalnie moglibyśmy robić lepiej niż jakakolwiek inna firma i, co równie ważne, coś, czego na pewno nie będziemy robić lepiej od innych? A jeśli nie możemy być w czymś najlepsi, po co w ogóle się za to zabierać? Odkładając na bok ambicje, zarząd Wells Fargo wycofał się z większości międzynarodowych operacji, akceptując prawdę, że nie miał szans na pokonanie Citicorp w dziedzinie bankowości na skalę światową. Wtedy Wells Fargo zwrócił uwagę na to, w czym mógł być najlepszy, czyli na prowadzenie banku tak, jak każdego innego przedsiębiorstwa i zajął się tym, koncentrując się na zachodniej części Stanów Zjednoczonych. Właśnie tak. Na tym właśnie polega zrozumienie Zasady Jeża, które zmieniło Wells Fargo z marnego naśladowcy Citicorp w jeden z najlepszych pod względem wyników banków na świecie.
Carl Reichardt, prezes Wells Fargo w okresie transformacji, to wspaniały przykład pożytecznego człowieka, który jest w typie jeża. Kiedy jego odpowiednicy w Bank of America odpowiedzieli na deregulację panicznym rozpoczęciem rewolucji w swoim banku, zatrudniając specjalistów od wprowadzania zmian, stosujących skomplikowane modele i długotrwałe szkolenia, Reichardt sprowadził wszystko do prostych założeń. „Nie mówimy tu o technologii kosmicznej” – powiedział nam w czasie rozmowy.
To, co było do zrobienia, było bardzo proste i nie mieliśmy zamiaru tego komplikować. Było to tak jasne i oczywiste, że rozmowa o tym wydaje się śmieszna. Przeciętny biznesmen z branży, w której nie ma specjalnych regulacji, tylko zdrowa konkurencja, pojąłby to równie szybko, jak bocian chwyta żaby na łące.
Reichardt starał się, by jego ludzie niezmiennie realizowali tę ideę jeża, stale przypominając im, że „można zarobić więcej pieniędzy w Modesto niż w Tokio”. Wszyscy, którzy pracowali z Reichardtem, podziwiali geniusz, z jakim potrafił upraszczać wszystkie trudne sprawy. „Gdyby Carl startował na olimpiadzie w konkurencji skoków do wody” – powiedział jeden z jego kolegów – „nie bawiłby się w żadne śruby i salta. On po prostu wykonałby najlepszy na świecie skok na główkę i byłby gotów powtórzyć go ile razy trzeba”.
Skupienie Wells Fargo na Zasadzie Jeża było tak mocne, że stało się to, według własnych słów dyrektorów firmy, „mantrą”. We wszystkich naszych rozmowach ludzie powtarzali ten sam temat: „To wcale nie było skomplikowane. Po prostu trzeźwo spojrzeliśmy na to, co robimy, i postanowiliśmy zająć się tylko tym, co mogliśmy robić lepiej niż ktokolwiek inny, nie dając się wciągnąć na te pola, które zadowoliłyby nasze ego, ale na których nie mogliśmy być najlepsi”.
To prowadzi do jednego z najistotniejszych punktów tego rozdziału. Zasada Jeża wcale nie oznacza dążenia, żeby być najlepszym. Nie jest to także strategia, chęć ani plan, jak pokonać wszystkich w swojej dziedzinie. Zasada Jeża to zrozumienie, w czym można stać się najlepszym. Pojęcie tej różnicy jest absolutnie niezbędne.
Każda firma chciałaby być w czymś liderem, ale tylko niektóre z nich zdają sobie sprawę – dzięki niezwykłej intuicji i odsunięciu własnego ego – jaki jest ich rzeczywisty potencjał i jaką mają możliwość, by stać się w czymś najlepszymi. Co równie ważne, bardzo niewiele firm potrafi jasno określić, w czym nie mają na to szans. I właśnie to jest jedna z najważniejszych różnic pomiędzy wielkimi i porównywanymi przedsiębiorstwami. Spróbujmy porównać teraz Abbott Laboratories i Upjohn. W 1964 roku obie firmy osiągnęły niemal identyczne przychody i zyski oraz miały bardzo zbliżone linie wyrobów. Większość produkcji w obu przypadkach stanowiły lekarstwa, głównie antybiotyki. Obie firmy były zarządzane przez rodziny. Obie także pozostawały w tyle za resztą branży farmaceutycznej. Ale później, w 1974 roku, Abbott dokonał przełomu i stopa zwrotu z jego akcji w ciągu następnych 15 lat czterokrotnie przewyższyła wyniki rynku ogólnego, a ponadpięciokrotnie osiągnięcia Upjohn. Jedyna zasadnicza różnica między tymi firmami polegała na tym, że Abbott zastosował Zasadę Jeża, a Upjohn tego nie zrobił.
Abbott rozpoczął od konfrontacji z wrogą rzeczywistością. Do 1964 roku firma straciła szansę, by stać się najlepszą na rynku farmaceutycznym. Podczas gdy Abbott przedrzemał dwie wcześniejsze dekady, egzystując głównie dzięki swojej „dojnej krowie” – erytromycynie, koncerny takie jak Merck zbudowały laboratoria porównywalne z laboratoriami Uniwersytetów w Harvardzie i Berkeley. Do 1964 roku George Cain i jego zespół zdali sobie sprawę, że Merck i inni mieli taką przewagę w tej dziedzinie, że rywalizacja z nimi byłaby jak mecz koszykówki pomiędzy szkolną drużyną i zespołem Los Angeles Lakers. Nawet mimo że cała historia Abbott Laboratories była związana z lekarstwami, dobycie pozycji najlepszej firmy farmaceutycznej nie wchodziło już w grę. Dlatego prowadzony przez przywódcę poziomu 5 i niezmiennie zachowujący wiarę w ostateczne zwycięstwo, zarząd Abbott poszukiwał branży, w której mógłby się okazać najlepszy. Około roku 1967 przyszła wreszcie właściwa odpowiedź. Brzmiała ona: „Nie mamy szansy stać się najlepszym koncernem farmaceutycznym na świecie, ale mamy szansę pokonać wszystkich na polu wytwarzania produktów, które pomogą obniżyć koszty opieki zdrowotnej”.
Abbott wcześniej już eksperymentował z produktami żywieniowymi, których celem było przyśpieszenie rekonwalescencji pacjentów po operacji, i z urządzeniami diagnostycznymi (odpowiednie diagnozowanie jest jednym z głównych sposobów obniżania kosztów leczenia). Ostatecznie Abbott stał się numerem jeden w obu tych dziedzinach, co znacznie przybliżyło go do zdobycia pozycji najlepszego przedsiębiorstwa wytwarzającego produkty obniżające koszty opieki zdrowotnej. Upjohn nigdy nie stawił czoła rzeczywistości i nadal żył złudzeniami, że może pokonać Mercka. Nieco później, kiedy został jeszcze bardziej w tyle za czołowymi producentami farmaceutyków, rozszerzył działalność na dziedziny, w których jego szanse zostania najlepszym na świecie stały się jeszcze mniejsze – plastiki i chemikalia. Kiedy wyniki ciągle spadały, Upjohn spróbował jeszcze raz skupić się na lekarstwach, jakby nie zdawał sobie sprawy, że stał się za małą firmą, by skutecznie walczyć na tym rynku. Pomimo że Upjohn konsekwentnie wydawał na badania dwukrotnie większe kwoty niż Abbott, w 1995 roku, kiedy firma została przejęta, jej zyski były ponad połowę niższe od zysków Abbott.
Sprawa Abbott kontra Upjohn jasno pokazuje różnicę między podstawowym biznesem a koncepcją działania płynącą z zastosowania Zasady Jeża. Tylko dlatego, że coś stanowi twoją podstawową działalność, że robiłeś coś od wielu lat, a nawet dziesięcioleci, wcale nie oznacza, że możesz w tym być liderem. A jeśli nie możesz być najlepszy na świecie w swojej podstawowej branży, nie może ona stanowić podstawy twojej Zasady Jeża.
Jasno zatem widać, że Zasada Jeża nie musi się odnosić do podstawowych kompetencji. To, że osiągasz w czymś niezłe wyniki, wcale nie oznacza, że musisz być w tym najlepszy. Odwołując się do analogii, przedstawię obraz młodego człowieka, który na lekcjach matematyki dostaje same szóstki i na taki właśnie stopień oceniona zostaje jego matura. Czy to oznacza, że ta osoba zostanie matematykiem? Wcale niekoniecznie. Przypuśćmy teraz, że ta sama osoba decyduje się na studia matematyczne. Nadal zdobywa bardzo dobre oceny, ale spotyka ludzi, którzy mają wrodzone zdolności matematyczne. Jeden z takich studentów opisał swoje doświadczenie tymi słowami:
Napisanie egzaminu zajęło mi trzy godziny. A byli wśród nas tacy, którzy skończyli wszystko w trzydzieści minut i dostali szóstki. Po prostu ich mózgi inaczej pracują. Mogłem zostać dobrym matematykiem, ale wtedy zdałem sobie sprawę, że z pewnością nigdy nie będę jednym z najlepszych.
Taki młody człowiek mógłby nadal doświadczać nacisków ze strony rodziców i przyjaciół, którzy powtarzaliby mu: „Przecież jesteś taki dobry z matematyki”. Znamy wielu ludzi, którzy pod wpływem innych rozpoczęli karierę, w której nigdy nie osiągną najwyższego stopnia i satysfakcji. Cierpiąc z powodu przekleństwa swoich kompetencji, ale nie mając własnej Zasady Jeża, ludzie ci bardzo rzadko stają się wielcy w tym, co robią. Zasada Jeża wymaga naprawdę dążenia do doskonałości. Nie chodzi tylko o tworzenie własnej siły i zdobywanie kompetencji, ale o zrozumienie, w czym wasza organizacja naprawdę może przodować, i co najważniejsze, trzymanie się tego. Podobnie jak Upjohn, porównywane przedsiębiorstwa ograniczały się do tych branż, w których były dobre, ale nigdy nie mogły zostać najlepsze lub, co gorsza, w poszukiwaniu łatwego wzrostu i zysków zapuszczały się na tereny, na których nie miały szans na pozycję lidera. Zarabiały pieniądze, ale nigdy nie stały się wielkie.
Transformacja firmy dobrej w wielką wymaga pokonania przywiązania do własnych kompetencji. Wymaga stwierdzenia: „Samo to, że jesteśmy w czymś dobrzy, że zarabiamy pieniądze i osiągamy wzrost, wcale nie musi oznaczać, że możemy być w tym najlepsi na świecie”. Te wielkie przedsiębiorstwa rozumiały tę prawdę i wiedziały, że wykonywanie tego, w czym jest się dobrym, może co najwyżej uczynić firmę dobrą. Zaś jedyną drogą do wielkości jest skupienie się wyłącznie na tym, co można robić lepiej niż ktokolwiek inny.
Wielkie przedsiębiorstwa często osiągały spektakularne wyniki w bardzo przeciętnych branżach. Bankowość zajmowała miejsce w najniższej grupie dziedzin (biorąc pod uwagę zyski) w tym właśnie okresie, kiedy Wells Fargo osiągnął wynik czterokrotnie lepszy od rynku ogólnego. Jeszcze większe wrażenie robią Pitney Bowes i Nucor, których branże należały do najgorszych 5 procent wszystkich branż, a jednak obie te firmy były ponad pięć razy lepsze od rynku ogólnego. Tylko jedno z przedsiębiorstw, które z dobrych stały się wielkie, skorzystało z faktu, że branża, w której działało, znalazła się wśród najlepszych 10 procent; pięć firm rozpoczynało transformację działając w branżach o stosunkowo dobrej kondycji, a pięć w branżach o złej lub fatalnej kondycji. (
Nasze badania jasno wskazują, że przedsiębiorstwo wcale nie musi działać w branży osiągającej dobre wyniki, by przekształcić się w „wielkie przedsiębiorstwo”. Każde z przedsiębiorstw, które z dobrych stały się wielkie, miało swój własny, napędzający je motor ekonomiczny, bez względu na branżę. Udało im się to osiągnąć dzięki dokładnej analizie własnych wyników.
To nie jest książka o mikroekonomii. Każda firma i każda branża działały w określonej rzeczywistości, a ja nie mam zamiaru ich tutaj atakować. Najistotniejsze jest to, że wszystkie przedsiębiorstwa, które wydobyły się z przeciętności i weszły na drogę doskonałości, potrafiły w pełni zrozumieć, jakie będą najważniejsze czynniki, które pozwolą wprawić w ruch ów motor i na tym oparły swoje organizacje. Formę ekonomicznych założeń, jakie przyjęły wielkie przedsiębiorstwa, pojęcie pojedynczego „wskaźnika ekonomicznego”.
Pomyślcie o odpowiedzi na następujące pytanie: „Gdybyście mogli wybrać jeden jedyny wskaźnik o formule: zysk przypadający na x (lub, w sektorze społecznym, przepływ gotówki przypadający na x), który chcielibyście systematycznie zwiększać wraz z upływem czasu, jaki x miałby największy wpływ na wasz ekonomiczny motor?”. W trakcie naszych studiów dowiedzieliśmy się, że to właśnie pytanie może pomóc w dokładnej analizie wyników organizacji. Przypomnijcie sobie, jak Walgreens zamiast zysku osiągniętego w każdym sklepie skupił się na osiąganiu maksymalnego zysku z każdej wizyty klienta. Dogodne położenie sklepów kosztuje, ale zwiększając zysk z każdej wizyty klienta, Walgreens mógł sobie pozwolić na otwieranie kolejnych sklepów w bardzo dobrych miejscach i równocześnie ciągle zwiększać zyskow ność całego systemu.
Standardowe podejście, czyli liczenie zysków przynoszonych przez każdy sklep, byłoby sprzeczne z koncepcją powszechnej dostępności. (Najszybszym sposobem zwiększenia zysku z każdego sklepu jest zmniejszenie liczby placówek i przeniesienie ich w tańsze miejsca. To jednak zburzyłoby całkowicie koncepcję dostępności). Spójrzmy także ponownie na Wells Fargo. Kiedy zarząd Wells stanął w obliczu deregulacji, która przekształcała usługi bankowe w kolejny towar, jego członkowie zdali sobie sprawę, że dotychczasowe wskaźniki, takie jak zysk z udzielonego kredytu i zysk z założonej lokaty, przestaną być najistotniejszymi elementami dochodów. Przyjęli zatem nowy wskaźnik: zysk przypadający na każdego pracownika. Postępując zgodnie z tą logiką Wells Fargo stał się jednym z pierwszych banków, które zmieniły system dystrybucji, opierając go na niewielkich oddziałach i bankomatach.
Wskaźnik nie musi być spektakularny, czasem może nawet być pozornie nieznaczący. Klucz tkwi w tym, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie o wskaźnik, który przedstawiliśmy wyżej. To pozwoli w pełni zrozumieć, co napędza ekonomiczny motor twojej firmy.
Na przykład Fannie Mae przyjęła wskaźnik zysku osiągniętego z poziomu ryzyka kredytu hipotecznego, a nie z udzielonego kredytu (co mogłoby się wydawać „oczywistym” wyborem). Było to znakomite rozwiązanie. Prawdziwym napędem dla rozwoju Fannie Mae było lepsze niż u innych rozpracowanie ryzyka niespłacenia kredytów hipotecznych. Dzięki temu można zarobić pieniądze, sprzedając ubezpieczenia i umiejętnie rozkładając to ryzyko. Proste, przemyślane, wcale nie oczywiste, ale właściwe.
Z kolei Nucor wyróżnił się wśród bezwzględnej rywalizacji cenowej w branży stalowej, przyjmując za swój wskaźnik zysk osiągnięty z jednej tony gotowej stali. Na pierwszy rzut oka można by pomyśleć, że lepszym rozwiązaniem byłby zysk przeliczany na pracownika lub na określone koszty stałe. Ale kierownictwo Nucor wiedziało, że siłą napędzającą ekonomiczny motor firmy jest połączenie silnej etyki pracy ze stosowaniem zaawansowanej technologii produkcji. Zysk przeliczany na pracownika lub na określone koszty stałe nie oddawałby tego połączenia tak dobrze, jak ten osiągany z każdej tony gotowej stali.
Czy koniecznie trzeba mieć tylko jeden taki wskaźnik? Nie, ale próby jego określenia zwykle prowadzą do lepszej oceny sytuacji niż przy zastosowaniu trzech lub czterech wskaźników. Pytanie o wskaźnik jest mechanizmem, który zmusza do głębszego zastanowienia, jakie są rzeczywiście kluczowe elementy waszego motoru ekonomicznego. Kiedy sprawa ta pojawiła się podczas badań, przetestowaliśmy ją na wielu zespołach zarządzających. Odkryliśmy, że to pytanie zawsze wywoływało gorące debaty. Co więcej, nawet w przypadkach, kiedy dyrektorzy nie potrafili (lub nie chcieli) określić pojedynczego wskaźnika, sama próba odpowiedzi na pytanie prowadziła do bardziej wnikliwej oceny sytuacji. A właśnie o to przecież chodzi. Nie o określenie wskaźnika dla samego faktu jego posiadania, ale by pomógł w dokładniejszej ocenie sytuacji, a w konsekwencji umożliwił trwałą poprawę wyników i pozycji firmy. Wszystkie wielkie przedsiębiorstwa określiły dla siebie jeden wskaźnik ekonomiczny, podczas gdy porównywane przedsiębiorstwa najczęściej tego nie zrobiły. Tak naprawdę znaleźliśmy tylko jedną porównywaną firmę, która dokonała dogłębnej analizy swojej sytuacji. Hasbro osiągnęło swój wzrost na podstawie oceny, że grupa klasycznych zabawek, takich jak G.l. Joe czy Monopol, zapewnia trwalszy przypływ gotówki niż jednorazowe wielkie przeboje. Hasbro okazało się być jedynym spośród porównywanych przedsiębiorstw, które zrozumiało opartą na trzech kręgach Zasadę Jeża. Stało się najlepszą na świecie firmą w nabywaniu i odnawianiu starych, dobrych i znanych zabawek. Firma wprowadzała je na nowo na rynek dokładnie tak, by maksymalnie zwiększyć swój zysk osiągany na każdej klasycznej marce. A ludzi Hasbro naprawdę cechowała pasja dla tego, co robią. Systematycznie tworząc w oparciu o trzy kręgi Zasady Jeża, Hasbro stało się najlepszym z grupy porównywanych przedsiębiorstw, potwierdzając tym samym siłę Zasady Jeża.
Hasbro nie utrzymało swoich wysokich wyników – częściowo dlatego, że utraciło dyscyplinę wymaganą do przestrzegania koncepcji trzech kręgów po nieoczekiwanej śmierci prezesa firmy, Stephena Hassenfelda. Przykład Hasbro może nauczyć bardzo ważnej rzeczy. Jeśli udanie zastosujesz te pomysły, ale potem przestaniesz je realizować, stoczysz się z powrotem z wielkiego w dobre albo jeszcze niżej. Jedynym sposobem, by pozostać wielkim, jest niezmiennie realizować w życiu zasady, które do wielkości doprowadziły.
Odkryj swoją pasję
Podczas naszych rozmów z dyrektorami Philip Morris odkryliśmy w nich pasję, jakiej się nie spodziewaliśmy. George Weissman opisywał swoją pracę i porównał ją do romansu i miłości życia, ustępującej tylko jego miłości do żony. Nawet w firmie, której produkty można zaliczyć do najbardziej „grzesznych” (papierosy Marlboro, piwo Miller, Velveeta, o zawartości tłuszczu wynoszącej 67%, kawa Maxwell House czy czekolady Toblerone), znaleźliśmy niesłychaną pasję, z jaką traktuje się swoją działalność. Większość dyrektorów najwyższego szczebla w Philip Morris należała do najbardziej oddanych konsumentów swoich własnych wyrobów. W 1979 roku Ross Millhiser, ówczesny wiceprezes Philip Morris, nałogowy palacz, powiedział:
Uwielbiam papierosy. To jedna z tych rzeczy, które sprawiają, że warto żyć.
Ludzie Philip Morris z pewnością kochali swoją firmę i ich praca była ich pasją. Postrzegali siebie jako tego samotnego, niezależnego kowboja, postać z billboardów reklamujących Marlboro. „Mamy prawo palić i będziemy bronić tego prawa!” Jedna z kobiet zasiadających w zarządzie firmy tak mówiła podczas rozmowy w czasie realizacji poprzedniego projektu: „Naprawdę cieszę się, że jestem członkiem zarządu Philip Morris. To jakby być częścią czegoś specjalnego”.
Po tych słowach głęboko zaciągnęła się papierosem. Moglibyście powiedzieć: „Ale przecież to tylko sposób obrony przemysłu tytoniowego. Pewnie, że musieli się tak czuć. Inaczej nie mogliby zmrużyć oka w nocy”. Pamiętajcie jednak, że również R.J. Reynolds był koncernem tytoniowym, atakowanym ze wszystkich stron. A jednak, w przeciwieństwie do Philip Morris, dyrektorzy R.J. Reynolds rozpoczęli dywersyfikację względu na to, czy rzeczywiście byli ich pasjonatami i czy firma miała jakiekolwiek szanse, by stać się w nich najlepszą na świecie. Philip Morris pozostał wierny branży tytoniowej, ponieważ jego ludzie po prostu kochali tę branżę. W przeciwieństwie do nich, dla menedżerów R.J. Reynolds tytoń był po prostu sposobem zarabiania pieniędzy. Jak to zostało jasno pokazane w książce Barbarians at the Gate, jedyną pasją dyrektorów R.J. Reynolds stało się bogacenie się dzięki kolejnym wykupom kredytowanym.
Być może dziwnie to brzmi, kiedy coś tak miękkiego i niejasnego, jak pasja umieszcza się pośród elementów i założeń strategicznych. Ale we wszystkich wielkich przedsiębiorstwach pasja stała się jednym z głównych składników Zasady Jeża. Nie można wymyślić pasji lub zmotywować ludzi do niej. Można co najwyżej odkryć, co wzbudza pasję u nas i wszystkich wokół.
Przedsiębiorstwa, które stały się wielkie, nie namawiały: „W porządku, bądźmy pasjonatami tego, co robimy”. Podchodziły do sprawy zupełnie odwrotnie: „Powinniśmy robić tylko to, co nas pasjonuje”. Zarząd Kimberly-Clark zdecydował, by zająć się produkcją papierowych wyrobów konsumenckich głównie dlatego, że to właśnie wzbudzało jego pasję. Jeden z dyrektorów określił to jasno, mówiąc, że tradycyjne produkty papierowe są OK, „ale po prostu brak im charyzmy, jaką mają pieluchy”.
Kiedy kierownictwo Gillette dokonało wyboru, by stworzyć bardziej skomplikowane i stosunkowo drogie maszynki do golenia zamiast koncentrować się na walce o segment tanich jednorazówek, w bardzo dużym stopniu było to spowodowane ich niechęcią do wytwarzania tanich jednorazówek. „Zeien mówi o swoim systemie do golenia z takim zaangażowaniem i używając takich określeń, jakich spodziewać by się można raczej po inżynierze pracującym w Boeingu lub Hughes” – napisał jeden z dziennikarzy o prezesie Gillette w 1996 roku. Gillette zawsze była bardzo dobra w dziedzinach, które zgadzały się z jej Zasadą Jeża. „Ludzie, którzy nie są pasjonatami Gillette, mogą się nie zgłaszać” – napisał reporter Wall Street Journal po tym, jak firma nie zatrudniła absolwentki jednej z najlepszych szkół biznesu, gdyż wyrażała się o dezodorancie ze zbyt małym zaangażowaniem. Być może was także wcale nie pasjonują dezodoranty. Być może trudno wam sobie wyobrazić, jak mogą fascynować drogerie, sklepy spożywcze, tytoń czy urządzenia pocztowe. Zastanawiacie się, jakim trzeba być człowiekiem, by czuć ożywienie na myśl o przekształcaniu banku w firmę tak wydajną jak McDonald’s albo by uznać, że w pieluchach jest coś szczególnego. Koniec końców to nie ma żadnego znaczenia. Liczy się to, że ich pasjonowało to, co robili, a ta pasja była szczera i głęboka. Wcale to nie oznacza, że trzeba być pasjonatem konkretnych działań biznesowych.
Krąg pasji może otaczać to, czym naprawdę jest wasza firma. Na przykład pracownicy Fannie Mae wcale nie pasjonowali się mechanicznym procesem pakowania kredytów hipotecznych w papiery wartościowe. Ale ogromne emocje wzbudzała w nich misja firmy, by pomagać ludziom ze wszystkich grup społecznych, środowisk i ras w realizacji amerykańskiego marzenia o posiadaniu własnego domu. Linda Knight, która przyszła do firmy w 1983 roku, w najgorszym okresie, powiedziała nam: „To nie była po prostu kolejna stara firma, która wpadła w kłopoty; to była firma, która dla tysięcy Amerykanów oznaczała możliwość realizacji marzenia o własnym domu. To rola o wiele ważniejsza od samego zarabiania pieniędzy. Dlatego właśnie tak bardzo zaangażowaliśmy się w utrzymanie, ochronę i rozwój naszej firmy”. Jak podsumował to inny z dyrektorów Fannie Mae: „Uważam, że jesteśmy jednym z kluczowych mechanizmów, które wzmacniają strukturę społeczną Ameryki. Ile razy przejeżdżam przez niebezpieczne kiedyś okolice i widzę, że na nowo ożywają, ponieważ coraz więcej rodzin ma swoje własne domy, nabieram nowej energii do pracy”.
Fragment pochodzi z książki „Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” autorstwa Jima Collinsa, wydanej przez Wydawnictwo MT Biznes.
