Człowiek i AI jako team biznesowy. Prognozy na 2026 [ WYWIAD]

Czy w 2026 roku sztuczna inteligencja będzie dla pracownika partnerem w rozwoju, czy raczej cyfrowym nadzorcą mierzącym każdą sekundę jego efektywności? W obliczu danych wskazujących, że do 2030 roku automatyzacja może przekształcić miliony stanowisk, kluczowe staje się pytanie: kto tak naprawdę przetrwa tę rewolucję?

Baruch Jaakov Janowicz: Człowiek i AI jako team biznesowy, jak wyglądają prognozy na 2026 w tym obszarze?

Małgorzata Jakubicz: W 2026 AI będzie dla pracownika bardziej partnerem czy narzędziem bezlitośnie mierzącym jego wartość w firmie?

Najnowsze badania naukowe, takie jak Cost of Not Investing (CONI)  in Intelligent Processes Automation – czyli Koszt Nieinwestowania w Inteligentną Automatyzację Procesów autorstwa Artura Modlińskiego i współautorów – pokazują, że organizacje nie mogą sobie pozwolić na rezygnację z tempa i skali inteligentnej automatyzacji.

Z kolei dane Gallup Workforce Survey 2025/2026 potwierdzają, że prawie połowa pracowników w USA używa AI w pracy co najmniej kilka razy w roku, a ok. 23% korzysta z AI regularnie (kilka razy w tygodniu), podczas gdy ok. 12% używa AI codziennie – i te wskaźniki stale rosną, zwłaszcza w rolach kierowniczych i wiedzo-pracowniczych, choć w wielu branżach integracja nadal jest nierówna.

Raport podkreśla jednak, że znaczna część pracowników wciąż nie używa AI lub nie wie, czy ich organizacja wdrożyła takie narzędzia, co podkreśla konieczność świadomej strategii wdrożenia i komunikacji. Mimo to, moim zdaniem integracja pracy człowieka i AI staje się faktem, a nie tylko perspektywą przyszłości. To, w jaki sposób zostanie zdefiniowana, zależy wyłącznie od człowieka. Mam nadzieję, że kierunkiem będzie partnerstwo, a nie kontrola człowieka przez narzędzia AI.

Chcę stanowczo podkreślić, że to, czy AI będzie partnerem pracownika, czy narzędziem kontroli, zależy przede wszystkim od świadomej kultury organizacyjnej i przywództwa – czyli od ludzi, nie maszyn.

Które role biurowe w 2026 stracą na znaczeniu nie przez samą AI, ale przez ludzi, którzy potrafią z nią skutecznie pracować?

Warto pamiętać, że to nie technologia sama w sobie „odbiera pracę”, lecz to zdolność ludzi do współpracy z nią decyduje o ich wartości na rynku pracy.

Wyniki najważniejszych analiz dotyczących przyszłości zatrudnienia wskazują spójny trend:

The Future of Jobs Report 2025 Światowego Forum Ekonomicznego pokazuje, że niektóre prace biurowe oparte na rutynowych zadaniach administracyjnych, wprowadzaniu danych czy powtarzalnych procesach są najbardziej narażone na przekształcenie, ponieważ technologia może przejąć dużą część ich obowiązków — zwłaszcza te zadania, które można zdefiniować jako powtarzalne reguły lub wzorce.

PwC Global AI Jobs Barometer identyfikuje natomiast konkretne czynności o wysokiej ekspozycji na sztuczną inteligencję – np. zadania administracyjne, proste procesy wsparcia biurowego czy przetwarzania danych – jako takie, które będą się znacząco zmieniały lub będą ograniczane, szczególnie jeśli pracownicy nie nauczą się współpracować z narzędziami AI.

Z kolei wspólny indeks ILO i NASK pokazuje, że 1 na 4 zawody jest potencjalnie podatny na transformację przez generatywną AI, co podkreśla, że to przekształcenie ról, a nie ich całkowite zanikanie, jest kluczowym trendem.

Te badania prowadzą do jednego wniosku: nie chodzi o to, że praca biurowa zniknie, ale że stanie się inna – bardziej współdziałająca z AI. Kluczowe umiejętności przyszłości to adaptacja, rozumienie kontekstu, komunikacja, a także umiejętność sterowania narzędziami AI i wykorzystywania ich potencjału.

Osoby, które stawiają opór wobec współpracy z tymi narzędziami lub aktywnie sabotują ich wdrażanie, mogą w dłuższej perspektywie utracić przewagę konkurencyjną na rynku pracy. To nie jest próba zastraszania – to realna obserwacja trendów rynkowych, które wskazują, że organizacje i zarządy nie będą mogły sobie pozwolić na takie postawy w miejscu pracy.

Czy w 2026 firmom bardziej opłaci się rozwijać kompetencje pracowników, czy raczej „replikować” najlepszych z nich przy pomocy AI?

Krótko: to zależy od strategii firmy i postawy pracowników wobec transformacji cyfrowej. Organizacje, które inwestują w rozwój kompetencji swojego zespołu, budują bardziej odporne i innowacyjne ekosystemy pracy. Z kolei firmy, które traktują AI tylko jak narzędzie do szybkiej optymalizacji kosztów, mogą pójść w stronę redukcji etatów tam, gdzie technologia zastępuje powtarzalne zadania.

Dobrym przykładem jest Microsoft – gigant technologiczny, który w ostatnich latach ogłosił kilka dużych rund redukcji zatrudnienia, jednocześnie inwestując miliardy dolarów w rozwój sztucznej inteligencji i infrastrukturę AI.

W 2025 roku Microsoft ogłosił zwolnienie około 6 000 osób, stanowiących ok. 3% globalnej siły roboczej, a następnie zapowiedział kolejne rundy redukcji, które miały objąć nawet około 9 000 pracowników – mimo że firma osiągała solidne wyniki finansowe.

Te decyzje były częściowo powiązane z realokacją zasobów w stronę AI i narzędzi wspomagających produktywność, co oznacza, że tam, gdzie systemy technologiczne mogły przejąć zadania (np. częściowe generowanie kodu lub automatyzacja analiz), pewne role techniczne i wspierające ulegały restrukturyzacji.

Warto być w tej historii transparentnym i realistycznym: w niektórych obszarach organizacji zmiana może oznaczać redukcje etatów na rzecz narzędzi AI, szczególnie tam, gdzie zadania są powtarzalne, przewidywalne lub już częściowo zautomatyzowane. Jednak biznes bez człowieka nie istnieje – przewaga ludzka nad generyczną sztuczną inteligencją polega na kreatywności, intuicji, empatii i kontekście, a tego AI nie zastąpi..

Dlatego moim zdaniem to nie jest wybór pomiędzy „rozwojem kompetencji” a „replikowaniem najlepszych pracowników przez AI”, ale strategiczna równowaga między jednym a drugim. Firmy, które będą inwestować w rozwój ludzi i jednocześnie inteligentnie wdrażać AI, zyskają przewagę konkurencyjną. Z kolei ci, którzy będą oporni lub zignorują kulturę transformacji, mogą w długim horyzoncie stracić – nie dlatego, że AI „weźmie ich pracę”, ale dlatego, że nie nauczą się z nią współpracować.

Polecam lekturę książki autorstwa Gerd Gigenzer „Zdrowy umysł w sieci algorytmów”. „Publisher Weekly’ skomentował, że każdy kto martwi się zagrożeniem ery AI, będzie spał lepiej po przeczytaniu tej książki

W jakich działach w 2026 AI najszybciej pokaże, że wieloletnie doświadczenie było głównie rutyną?

W 2026 AI najszybciej pokaże, że wielu z nas pracowało nie na bazie głębokiej ekspertyzy, ale rutyny. Dotyczy to szczególnie działów, w których praca opiera się na procedurach, powtarzalnych analizach, raportowaniu, rozliczeniach i przetwarzaniu informacji – czyli takich obszarów jak finanse operacyjne, księgowość, kontroling, działy administracyjne, customer service czy compliance. Tam AI może od razu przyspieszyć procesy, bo zna reguły, widzi wzorce i nie męczy się powtarzalnością.

Ale dla mnie istotniejsze jest coś innego: wiedza może być naszym sprzymierzeńcem i wrogiem jednocześnie. Jeśli buduje silne ego i przekonanie: „wiem już wszystko i mam 20 lat doświadczenia, więc nie muszę się uczyć”, to wiedza staje się barierą. Taka postawa może uniemożliwić rozwój, a w erze nowej anatomii pracy – również współpracę z AI.

Dlatego uczenie się, oduczanie i uczenie na nowo nie jest już tylko przejawem pokory, lecz koniecznością. AI zmienia to, co oznacza „doświadczenie”: liczy się mniej liczba lat, a bardziej gotowość do zmiany, ciekawość i adaptacja.

W skrócie: AI demaskuje rutynę, ale podnosi wartość prawdziwej ekspertyzy – tej, która jest żywa, refleksyjna i otwarta na transformację. Pamiętajmy, że mędrca poznajemy po tym, że wiem, że jeszcze wiele rzeczy nie wiem. A w przypadku tej rewolucji potrzebna jest postawa mędrca właśnie.

Czy zespoły, które w 2026 nie korzystają z AI, będą traktowane jak dziś zespoły bez podstawowych narzędzi cyfrowych?

Absolutnie tak. Jeżeli w 2026 zespół nie będzie korzystał z AI, to będzie traktowany tak, jak dziś zespół bez podstawowych narzędzi cyfrowych –  po prostu jako mniej efektywny. To, co dotyczy jednostek, dotyczy też zespołów.

Dla mnie kluczowym wyzwaniem nie jest samo „niekorzystanie z AI”, ale zróżnicowanie postaw i kompetencji cyfrowych wewnątrz tego samego zespołu. Zderzenie tych, którzy chcą i potrafią pracować z AI, z tymi, którzy mają opór lub unikają technologii, może tworzyć realną nierównowagę w produktywności. A to jest prawdziwe zagrożenie – zarówno dla liderów, jak i dla samych zespołów.

W praktyce oznacza to, że liderzy będą musieli zarządzać nie tylko zadaniami, ale też postawami, lękami i kompetencjami wokół technologii. Bo przewaga konkurencyjna przestaje być kwestią „czy mamy AI?”, a staje się kwestią „jak razem z nią pracujemy?”.

Kto w 2026 będzie miał większy wpływ na decyzje biznesowe: menedżer zespołu czy system analizujący efekty jego działań?

W perspektywie 2026 nadal większy wpływ na decyzje biznesowe będzie miał menedżer. Jesteśmy jeszcze w okresie, w którym człowiek dominuje, a systemy analityczne pełnią rolę narzędzi dostarczających, przetwarzających i analizujących dane, ewentualnie używanych do pewnych predykcji czy rekomendacji. Ale najlepsi menedżerowie już dziś rozumieją, że przewaga nie polega na konkurowaniu z AI, tylko na synergii ich kompetencji z możliwościami AI.

Moim zdaniem to kwestia dekady, aby stało się to normą – czyli aby decyzje menedżerskie były w większości wynikiem współpracy człowieka z systemami analitycznymi, a nie wyłącznie intuicji albo wyłącznie algorytmów. To będzie zupełnie nowa forma przywództwa, w której człowiek odpowiada za kontekst, etykę i strategię, a AI za analizę danych w czasie rzeczywistym.

Dlatego nie widzę tu pytania „kto kogo zastąpi?”, ale raczej „kto nauczy się pracować w duecie?”. Najlepsi już to robią.

Czy AI w 2026 doprowadzi raczej do redukcji etatów, czy do sytuacji, w której po prostu mniej ludzi będzie realnie potrzebnych?

Jeśli spojrzymy na to z perspektywy danych eksperckich, to wpływ AI na zatrudnienie będzie złożony – nie sprowadza się tylko do redukcji etatów, ale do głębokiej zmiany tego, ile i jak ludzie są potrzebni do wykonywania pracy.

Z raportu Future of Jobs 2025 Światowego Forum Ekonomicznego wynika, że do 2030 roku około 92 miliony stanowisk może zostać utraconych w wyniku automatyzacji i AI, ale jednocześnie powstanie nawet 170 milionów nowych ról, co daje netto około 78 milionów nowych miejsc pracy na świecie – pod warunkiem, że światowa gospodarka i ludzie zdążą się na to przygotować.

Inne analizy pokazują, że nawet 30–40% dzisiejszych stanowisk może ulec automatyzacji lub znaczącej zmianie w zakresie zadań, szczególnie tam, gdzie dominują powtarzalne procesy, ale również że w praktyce wiele z tych ról będzie transformowanych, a nie eliminowanych.

To pokazuje, że możemy to mądrze zorganizować. AI nie musi oznaczać masowych zwolnień – możemy też mówić o zmniejszeniu czasu pracy przy utrzymaniu liczby etatów, zmianie formy wykonywania obowiązków czy o nowej strukturze pracy, w której ludzie i AI współpracują. Aby to osiągnąć, potrzebna jest strategia dotycząca wynagrodzeń, elastycznych form pracy, reskillingu i redefinicji tego, co uważamy za „pracę”.

Co ważne, w takiej przyszłości praca nie definiuje mojej wartości jako człowieka. Poza pracą nadal wykonuję czynności, które są dla mnie ważne i pomagają mi prowadzić dobre życie. To odwołuje się do psychologii pozytywnej i idei, że szczęście to nie tylko hedonistyczne zaspokajanie przyjemności, ale eudajmonistyczne poczucie sensu, rozwoju i przynależności –  a ta perspektywa może być kluczem do tego, żeby człowiek odnalazł się w nowej rzeczywistości pracy z AI.

Jakie kompetencje miękkie w 2026 stracą na znaczeniu, bo AI wykona je szybciej, taniej i bez emocji?

Jeżeli spojrzymy na to przez pryzmat badań, to rzeczywiście AI może wykonywać pewne elementy, które dziś postrzegamy jako „kompetencje miękkie” – np. analizowanie nastrojów w danych, dostarczanie rekomendacji, a nawet odpowiadanie na proste zapytania w tonie emocjonalnym. W badaniu Oracle & Future Workplace AI@Work Study 2019 aż 50% pracowników deklarowało używanie AI w pracy, a ich postrzeganie technologii zmieniło się w kierunku optymizmu i otwartości. Respondenci wskazywali, że AI może odciążyć w zadaniach rutynowych i dostarczać pomocnych rekomendacji, a część osób stwierdziła nawet, że mogłaby zaufać robotowi bardziej niż menedżerowi w niektórych zadaniach.

Jednak prawdziwie ludzkie kompetencje miękkie – takie jak empatia, zrozumienie emocji, sensowna komunikacja czy budowanie relacji – nie są czymś, co AI po prostu „przejmie”. Emocje są fundamentem relacji międzyludzkich i kluczowym elementem budowania zaufania, motywowania zespołu czy obsługi klienta. W badaniu Oracle respondenci wyraźnie podkreślali również, że ludzie bardziej niż AI potrafią zrozumieć uczucia czy tworzyć kulturę pracy – czyli te obszary, w których emocje są nierozłączne z efektywnością organizacyjną.

Dlatego moim zdaniem choć rutynowe elementy komunikacji czy część procesów „miękkich” może być wspierana przez AI, to to, co stanowi o wartości człowieka – czyli jego emocje, empatia, sens i odpowiedzialność za drugiego człowieka –  pozostaje niezastąpione.

W których momentach współpracy człowiek–AI w 2026 pojawi się najwięcej napięć: przy ocenach pracy, awansach czy zwolnieniach?

Napięcia w 2026 nie będą wynikały z tego, że AI „kogoś ocenia” czy „kogoś zwalnia”, bo AI nie jest człowiekiem i nie powinno być tak traktowane. To jest automat analityczny, który bez emocji przetwarza dane i generuje ich syntezę. Decyzje podejmuje zawsze człowiek – i odpowiedzialność za nie również ponosi człowiek.

Dlatego moim zdaniem napięcia pojawią się nie w relacji człowiek–AI, tylko w relacji człowiek–człowiek, ale na bazie danych wygenerowanych przez AI. Szczególnie w trzech obszarach:

1. Oceny pracy – kiedy dane pokażą coś, co stoi w sprzeczności z subiektywnym poczuciem wkładu pracownika.
2. Awansów – kiedy pojawią się metryki i predykcje, a ludzie będą oczekiwać bardziej emocjonalnych lub lojalnościowych decyzji.
3. Zwolnień lub restrukturyzacji – kiedy analizy AI wskażą obszary o niskiej efektywności, a liderzy będą musieli przełożyć to na realne decyzje personalne.

I właśnie tu powstaje pytanie nie o technologię, ale o dojrzałość kultury organizacyjnej. AI może podać dane, ale to ludzie decydują, jak je interpretują, jak je komunikują i czy używają ich w sposób sprawiedliwy i etyczny.

Podsumowując: napięcia nie biorą się z relacji człowiek–AI, tylko z relacji człowiek–człowiek z użyciem danych AI. To bardzo ważne rozróżnienie

Czy w 2026 większe ryzyko utraty pozycji mają „średni specjaliści”, czy menedżerowie, którzy nie rozumieją pracy z AI?

Moim zdaniem w 2026 ryzyko utraty pozycji dotyczy każdego człowieka, niezależnie od roli zawodowej czy poziomu hierarchii. AI nie rozróżnia „średniego specjalisty” od menedżera – rozróżnia postawy i kompetencje. Kluczowe stają się dwie rzeczy: gotowość do uczenia się i umiejętność współpracy z technologią.

Ale z perspektywy organizacji większym ryzykiem są menedżerowie, którzy nie rozumieją pracy z AI lub są wobec niej oporni, bo ich postawa działa kaskadowo: blokuje adaptację zespołu, obniża produktywność i utrudnia transformację. Jeśli lider blokuje zmianę, zespół jej nie wdroży – nawet jeśli ma kompetencje technologiczne.

Dlatego nie powiedziałabym, że to „średni specjaliści” lub „menedżerowie” są bardziej zagrożeni jako grupa. Zagrożone są postawy: bierność, opór, brak ciekawości i brak uczenia się. AI nie jest problemem – problemem jest brak adaptacji. A to dotyczy nas wszystkich

Które grupy pracowników w 2026 będą najczęściej odchodzić z etatów, bo dzięki AI mogą działać samodzielnie jako freelancerzy?

W 2026 zdecydowanie widać trend, w którym jednym z efektów upowszechnienia AI jest to, że coraz więcej osób – szczególnie w zawodach wiedzo-pracy – może przejść na freelancing lub pracę niezależną, bo technologia pozwala im działać samodzielnie, efektywniej i z większą skalą produkcji.

Na przykład badania World Economic Forum wskazują, że freelancerzy są dziś nawet ponad dwa razy częściej użytkownikami narzędzi AI niż pracownicy etatowi, co pokazuje ich większą skłonność do korzystania z AI w codziennej pracy i potencjalną gotowość do pracy na własny rachunek.

Dane z branży freelancingu też to potwierdzają: według Future Workforce Index ponad 28% pracowników wiedzy już pracuje w modelu freelancerskim lub w niestandardowych formach zatrudnienia, a 36 % etatowców rozważa freelancing, by mieć większą kontrolę nad swoją karierą.

W praktyce to oznacza, że role, które łatwo można „outsourcować” albo które zyskują na elastyczności dzięki AI, mogą szybciej się przekształcić w pracę niezależną. To m.in.:

• specjaliści ds. contentu i komunikacji,
• analitycy danych i specjaliści BI,
• projektanci UX/UI i graficy,
• konsultanci i trenerzy,
• menedżerowie kampanii marketingowych,
• niektóre role technologiczne (np. prompt engineerzy, integratorzy AI narzędzi).

To dlatego, że narzędzia AI pozwalają im przyspieszać pracę, automatyzować powtarzalne elementy i obsługiwać więcej projektów jednocześnie, co zwiększa opłacalność pracy niezależnej.

Jednocześnie trzeba być realistą: to nie oznacza, że wszyscy nagle rzucą etaty. Wielu freelancerów nadal wskazuje na ryzyka związane z niestabilnością zleceń czy niższym zabezpieczeniem socjalnym, a AI sam w sobie nie jest automatycznie „zastępcą” wolnego rynku pracy – raczej narzędziem, które wzmacnia potencjał tych, którzy już idą w stronę niezależności.

Dlatego moim zdaniem rolą organizacji jest stworzenie warunków, w których ludzie nie muszą uciekać „na swoje”, tylko mogą rozwijać się wewnątrz firmy, wykorzystując AI do tworzenia wartości dodanej. To kwestia podejścia i strategii, a nie jedynie technologii

Czy AI w 2026 realnie przyspieszy przechodzenie od pracy zespołowej do jednoosobowych działalności i mikrofirm?

Moim zdaniem tak – AI w 2026 może realnie przyspieszyć przechodzenie od pracy zespołowej do jednoosobowych działalności i mikrofirm, ale nie dlatego, że „zawody znikają”, tylko dlatego, że różne elementy pracy zespołowej da się teraz wykonać samodzielnie przy wsparciu technologii.

Badania pokazują, że freelancerzy już dziś dwukrotnie częściej korzystają z narzędzi AI niż pracownicy etatowi, a to oznacza większą gotowość do niezależności (World Economic Forum). Jednocześnie dane Upwork wskazują, że 28% pracowników wiedzy działa już w niestandardowych formach zatrudnienia, a 36% etatowców rozważa freelancing, m.in. ze względu na większą autonomię i możliwość skalowania pracy z AI.

W praktyce AI przejmuje te elementy, które wcześniej wymagały zespołu:– research i analitykę,– projektowanie i prototypowanie,– marketing i tworzenie treści,– administrację i back-office.

Dlatego rosną mikrofirmy, solo-praktycy i specjalistyczne konsultingowe one-person-companies.

Ale chcę podkreślić jedną rzecz: to nie oznacza końca pracy zespołowej. Duże projekty, relacje międzyludzkie, kreatywność zespołowa czy złożone produkty nadal wymagają kolaboracji, tylko bardziej sieciowej niż etatowej.

Organizacje będą musiały nauczyć się współpracy z ekosystemami talentów, a nie tylko z zespołami wewnętrznymi 0 i to jest być może największa zmiana dekady.

W jakich zawodach w 2026 freelancer wspierany przez AI stanie się realną konkurencją dla całych działów w firmach?

Jeśli spojrzymy na to realistycznie, to w 2026 freelancer wspierany przez AI będzie realną konkurencją nie dla „wszystkich działów”, ale dla konkretnych funkcji, które można wykonywać projektowo, zdalnie i w oparciu o narzędzia automatyzujące.

Najbardziej narażone są te obszary, gdzie tradycyjnie pracuje wiele osób nad fragmentami tego samego procesu, a dziś AI pozwala wykonać te fragmenty bardzo szybko i w jednym miejscu. Do takich zawodów należą m.in.:

1. Marketing digital & content

Bo AI pozwala jednej osobie wykonać:

• research rynku,
• przygotowanie kreacji,
• generowanie treści i insightów,
• analitykę wyników.

W wielu firmach robi to cały dział, a jeden specjalista z AI może organizować to projektowo.

2. Grafik / UX / projektant

Narzędzia AI przyspieszają:

• tworzenie prototypów,
• generowanie wariantów designu,
• testowanie.

To nie zastępuje strategicznego designu – ale eliminuje dużą część „produkcji” wykonywanej przez działy.

3. Analityk danych & BI

Nowe narzędzia robią:

• ETL,
• wizualizacje,
• alerty.

Tymczasem korporacje miewają kilkuetapowe struktury analityczne.

4. Video / foto / multimedia

Jeden twórca z AI może dziś:

• zmontować wideo,
• nagrać głos,
• wygenerować grafiki,
• przygotować mini-kampanię,
• nawet zaplanować publikacje.

To kiedyś była praca 5–10 osób.

5. Copywriting & PR

Bo AI wspiera:

• pisanie wariantów,
• korektę,
• syntezę,
• insighty,
• personalizację.

Tu freelancer może konkurować z agencją, a nie tylko działem komunikacji.

6. Konsulting operacyjny / szkoleniowy

Zwłaszcza tam, gdzie liczy się:

• dokumentacja,
• audyt,
• checklisty,
• plan działania.

AI daje zaplecze „back office”, które dawniej miała tylko duża firma.

Czy firmy w 2026 będą tracić najlepszych ludzi częściej przez zwolnienia, czy dlatego, że sami wybiorą niezależność?

Mogę powiedzieć z własnego doświadczenia: mimo że cenię sobie swoją niezależność i wolność działania, brakuje mi stabilizacji finansowej oraz pracy zespołowej, relacji i poczucia przynależności, które miałam, pracując w korporacjach. Często odczuwam samotność – tym bardziej, że moje procesy rozwojowe są ograniczone w czasie i doświadczam ciągłej rotacji klientów. To jest zupełnie inna rzeczywistość niż praca w organizacji, gdzie jest wspólna misja,  kierunek, rytm i ludzie obok.

Dlatego nie jestem krytyczna wobec korporacji, szczególnie tych, które potrafią łączyć wyniki biznesowe z troską o ludzi. Nie każdy może być freelancerem, bo ta rola po prostu nie zaspokaja potrzeb każdej osoby – choćby potrzeby bezpieczeństwa, przynależności czy stałych relacji. Tak samo nie każdy odnajdzie się w korporacji.

Podsumowując: firmy będą tracić ludzi tam, gdzie nie ma sensu, rozwoju i kultury organizacyjnej nastawionej na człowieka. Jedni wybiorą niezależność, inni zostaną. A inteligentne organizacje postawią na takie warunki, w których najlepsi nie będą mieli potrzeby odchodzić.

Jeśli w 2026 ktoś mówi: „nie chcę pracować z AI” — czy to jeszcze świadomy wybór, czy już bariera na rynku pracy?

Każdy człowiek ma wolną wolę i prawo do wyboru – również do tego, żeby nie pracować z AI. I ja to prawo szanuję, tak jak szanuję różnorodność ludzi i ścieżek zawodowych.

Natomiast jak przy każdej decyzji – za tym wyborem idą konsekwencje. I to nie jest kwestia oceny moralnej, tylko realiów rynku pracy. W 2026 unikanie AI może stać się barierą, tak jak kiedyś była nią nieumiejętność obsługi komputera czy internetu. Nie dlatego, że ktoś jest gorszy, tylko dlatego, że pewne narzędzia stają się standardem.

Dla mnie kluczowe jest to, żeby ludzie samostanowili o sobie z pełną świadomością siebie i konsekwencji swoich decyzji. I między innymi dlatego jestem coachem i trenerem – żeby wspierać innych w dokonywaniu świadomych wyborów, a nie wyborów z lęku czy niewiedzy.

Podsumowując: ‘nie chcę pracować z AI’ to nadal wybór, ale w 2026 może być to wybór z kosztami – i warto, żeby ludzie podejmowali go świadomie, a nie przypadkiem.

Małgorzata Jakubicz – ekspertka przywództwa w erze AI, coach PCC ICF, autorka koncepcji HomoTech Leadership®, trenerka liderów.