„Firmy rodzinne to zupełnie inne myślenie i proces podejmowania decyzji” [WYWIAD]

Najważniejszym wyzwaniem, przed którym stoją firmy rodzinne, które często mają ponad 30-letnią działalność, jest przekazanie odpowiedzialności za zarządzanie firmą kolejnej generacji. Dobrze przeprowadzona sukcesja to także stabilna i bezpieczna firma, a w skali kraju: lepsza gospodarka, miejsce zatrudnienia, kapitał społeczny. W rozmowie z dr Adrianną Lewandowską, Założycielką i Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego poszukamy odpowiedzi na to, jak sprawić, by rodzinne imperium było długowieczne i przekazywane z pokolenia na pokolenie.  

Filip Lamański: Dlaczego akurat firmy rodzinne?

Dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego: Moja ścieżka zawodowa prowadząca do firm rodzinnych zupełnie nie była przeze mnie planowana, mimo to,  jakiś czas temu stało się dla mnie oczywiste, że była mi przeznaczona. Wszystkie moje dotychczasowe doświadczenia tak zawodowe, jak i rodzinne, doprowadziły mnie do miejsca w którym jestem obecnie. Na początku mojej pracy, przez ponad 10 lat byłam związana z firmą Winkhaus, gdzie wraz z małym zespołem niezwykle zaangażowanych osób rozwijaliśmy oddział polski. Nie od razu wydawało mi się oczywiste, że przyjeżdżająca do nas młoda pani, Sofia Winkhaus, jest (wraz ze swoim kuzynem) spadkobierczynią tego okuciowego imperium i równocześnie kolejnym pracującym pokoleniem z rodziny w firmie, która działa od ponad 170 lat. W Polsce firma ta dopiero zaczynała swoją działalność i jej niemiecka historia, w tamtym momencie nie była kluczowa. Stała się istotna w momencie, w którym  dowiedzieliśmy się, że Sofia Winkhaus przejmuje zarządzanie po swoim ojcu. Bardzo mnie to zafascynowało. Po 10 latach zmieniłam jednak miejsce pracy, zaangażowałam się doradztwo oraz projekty strategiczne, wówczas byłam świadkiem ciągłych aspiracji zarządów do fuzji i przejęć firm, które miały potencjał rozwojowy, a mimo to wolały być sprzedane. W przeciwieństwie do firmy Winkhaus, przedsiębiorstwa te szybko zmieniały właścicieli. Trochę mnie to irytowało. W tamtym momencie postanowiłam, że chcę współpracować z firmami, które nie będą chciały się sprzedać, nie będą myślały krótkoterminowo a dla których ważne coś więcej niż szybki zysk.

Tymi firmami są firmy rodzinne?

Dokładnie tak.

Czy w przypadku firm rodzinnych nie jest trochę tak, że wiedza na ich temat jest niewielka, zwłaszcza w Polsce?

Kiedy zaczynałam działać w tej branży w 2006 roku, w Polsce na temat firm rodzinnych w ogóle się nie mówiło. Firmy rodzinne kojarzyły się z ciocią, która prowadzi jakieś drogerie, sklepem spożywczym czy zakładem fryzjerskim. A przecież w krajach Europy Zachodniej, zwłaszcza w niemieckojęzycznych, firmy rodzinne to potężne korporacje. Przykładem może być np. firma Miele, Dr Oetker, Mercedes czy Deichmann. Jeszcze 15 lat temu nawet wyszukiwarki internetowe nie znały hasła „firma rodzinna”. Tym tematem nie interesowały się także duże podmioty, gdyż projekty pochodzące od firm rodzinnych były mniej dochodowe.

Z czego wynikała ta niższa dochodowość, oprócz oczywiście skali projektów?

Firmy rodzinne inaczej podejmują decyzje w porównaniu do spółki z rozproszonym akcjonariatem czy rozdrobnionymi udziałowcami. Firmy rodzinne nie zawsze stawiają rachunek ekonomiczny. One myślą znacznie bardziej długookresowo. Nie liczy się dla nich zysk tu i teraz. Właściciele tych firm są w stanie ponieść koszty dziś, ale ponoszą je z perspektywą wzrostu wartości firmy nawet za 10 czy 15 lat. To jest zupełnie inny proces podejmowania decyzji.

Zobacz także: „Nie możemy bronić się przed tym kryzysem, bo wywołaliśmy go celowo” [WYWIAD]

Menadżer w korporacji podejmuje decyzję tu i teraz, bo jest rozliczany z zysków, a przecież jego kadencja nie trwa wiecznie. Po co ma inwestować w potężną fabrykę, która przyniesie koszty, a zyski będą widoczne długo po jego kadencji? Lepiej inwestować w krótkoterminowe projekty, które podniosą na przykład wycenę giełdową. Taką tezę przedstawiła niegdyś prof. Hanna Szymborska.

To jest pierwsza podstawowa różnica. Byłam niedawno na jubileuszu jednej z firm i jej właściciel mówi do mnie: widzisz tę działkę? Kupię ją. Zapytałam, czy stawia nową hale czy może coś innego? Odpowiedział, że teraz nie, ale za pięć lat może, a działka na wartości nie traci i warto mieć takie aktywa. Inna firma rodzinna kupuje kawałek ziemi. Właściciele jeszcze nie wiedzą po co, ale kupią, bo ktoś inny kupi i będą żałować, że nie skorzystali z szansy.

Menadżer w spółce giełdowej miałby problem zrealizować taki zakup

Nie kupiłby tej działki. Nie mógłby kupić. Wydałby 2 miliony złotych i musiałby się z tego rozliczać. To jest zupełnie inna optyka.

Czym są dla Polaków firmy rodzinne?

By zrozumieć jak te firmy funkcjonują postanowiłam wyjechać do Szwajcarii, gdzie firmy te działają już czwarte, piąte, czy też szóste pokolenie. Tam jest świetny klimat dla firm rodzinnych. Kraje DACH bardzo dobrze to rozumieją. Gdy wróciłam ze Szwajcarii do Polski zafascynowana fenomenem zarządzania firmą rodzinną, odpowiedzialną, społecznie zaangażowaną, myślącą na pokolenia: od jednej z profesor usłyszałam, żebym zajęła się czymś poważnym i zostawiła te firmy rodzinne. Trudno mówić w takich warunkach o jakimkolwiek klimacie do działania, jeśli w ośrodku akademickim słyszy się takie tezy. W ogóle wiedza na temat firm rodzinnych w Polsce jest wciąż bardzo mała. Polacy mają dramatycznie niską świadomość na temat tego czym jest firma rodzinna. Nie wiedzą tego nawet same firmy rodzinne, które wciąż często wstydzą się tak o sobie mówić i myśleć.  Potwierdzają to zresztą nasze badania.

Co to są za badania? Czego dotyczyły?

Unia Europejska poprosiła nas byśmy przeprowadzili wraz z Urzędem Statystycznym badanie na temat tego, ile jest w Polsce firm rodzinnych.

I Ile ich jest?

Odpowiedź na to pytanie jest niejednoznaczna. Przede wszystkim musimy się zastanowić, czym jest firma rodzinna. By mówić o firmie rodzinnej musimy mieć własność, rodzinę  oraz decydujący głos w firmie. Sama definicja rodziny może być nieprecyzyjna. Jedni twierdzą, że osoby w związku nieformalnym to rodzina, a inni że nie.

Analizując wszystkie próby zdefiniowania przedsiębiorstwa rodzinnego, a także na podstawie wieloletnich obserwacji środowiska firm rodzinnych wraz z panią profesor Ewą Więcek-Janka opracowałyśmy model pojęciowy i nazwałyśmy go Modelem 5 POZIOMÓW DEFINICYJNYCH firm rodzinnych.

Model pozwala określić skalę „rodzinności” firmy. Najwięcej firm jest w stopniu piątym, którym swoim zasięgiem obejmuje 90% podmiotów w Polsce. Dla porówniania w stopniu pierwszym wielopokoleniowych firm jest tylko 5%.

Poziom 1. Firmy rodzinne, które zrealizowały przynajmniej jeden transfer międzypokoleniowy. WIELOPOKOLENIOWA FIRMA RODZINNA W II (i więcej) POKOLENIU, w Polsce takich firm jest 5%.

Poziom 2. Na tym poziomie pojawia się zaangażowanie przynajmniej dwóch osób w codzienne zarządzanie i zaangażowanie członków rodziny w działania zarządu ze sprecyzowaną intencją sukcesji. FIRMA RODZINNA U PROGU SUKCESJI. Takich firm jest 19%

Poziom 3. Na tym poziomie następuje zaangażowanie przynajmniej jednej osoby w zarządzanie operacyjne w przedsiębiorstwie i współplanowanie długofalowe. JEDNOPOKOLENIOWA FIRMA RODZINNA. Tu zdefiniowaliśmy 27% firm.

Poziom 4. Na tym poziomie następuje dostrzeżenie rodzinności w biznesie i rozpoczyna się kształtowanie tożsamości firmy rodzinnej, które przejawia się w samouznaniu firmy jako rodzinnej przez rodzinę właściciela. POZIOM KSZTAŁTOWANIA TOŻSAMOŚCI FIRMY JAKO RODZINNEJ, takich firm w Polsce jest 36%.

Poziom 5. Przedsiębiorstwa charakteryzują się wskaźnikiem obiektywnym, jakim jest własność rodziny w przedsiębiorstwie. Takie przedsiębiorstwo uznajemy za: POTENCJALNIE RODZINNE, tych jest w Polsce 92%.

Zobacz także: „Możemy podnieść podatki od najwyższych dochodów” [WYWIAD]

Z czego wynika tak niski poziom rodzinności w Polsce? 

Po pierwsze nie mamy poczucia dumy z bycia przedsiębiorcami. Lata socjalizmu mocno zmieniły mentalność Polaków. Polacy nie mają tego co Niemcy, czyli poczucia dumy z bycia firmą rodzinną. Firmą, która daje wielu rodzinom byt itd. Nie ma tego etosu przedsiębiorcy. Zamiast tego do dziś w przestrzeni publicznej krążą takie rzeczowniki jak badylarz czy prywaciarz.

Po drugie, by uznać się za firmę rodzinną musisz czuć się firmą rodzinną, o czym wspomniałam już wcześniej. By jednak mieć takie poczucie, musimy mieć np. świadomość, że szkolimy swoich następców. W Polsce tylko 8% dzieci chce przejmować od rodziców odpowiedzialność za prowadzenie firmy. Jeśli więc mamy tak niski wskaźnik sukcesji, to automatycznie mamy też niski wskaźnik Identyfikacji i nazwywania się firmą rodzinną.

Z czego wynika te przywołane przez Panią 8%?

Przede wszystkim przyczyną są trudne relacje dzieci i rodziców. Zbudowanie takiego biznesu to są wyrzeczenia, zwłaszcza, że w innych krajach te fortuny miały więcej czasu na powstanie. My tak naprawdę mieliśmy tego czasu znacznie mniej i dlatego musieliśmy się bardziej poświęcić. Najczęściej tą lokomotywą pociągową w firmie był ojciec, który jest w niej gwiazdą i wie o niej wszystko. Wiele dzieci nie jest gotowych zastąpić swojego rodzica, gdyż ma duże obawy, czy jest w stanie zmierzyć się z jego autorytetem. Jak mówi powiedzenie – najtrudniej dorasta się w cieniu drzewa genealogicznego. W tym przypadku kluczowe jest odpowiednie menadżerskie przygotowanie, np. przez ukończenie właściwych szkoł, programów.

Skoro dzieci nie chcą przejąć firmy od rodziców, to czym się zajmują?

Około 60% dzieci z firm rodzinnych zakłada własne biznesy, startupy. I to jest drugi z powodów, dlaczego tylko 8% dzieci chce przejąć firmę po rodzicach.

Czy jest jeszcze jakiś inny, ważny powód niechęci do przejmowania rodzinnych biznesów?

Tak, trzecim powodem niskiej chęci przejęcia firmy jest nastawienie. Dzieci twierdzą, że może wrócą do firmy na chwilę, pomogą rodzicom i opuszczą przedsiębiorstwo gdy firma wejdzie na nowe tory. Tylko w Polsce mamy taką sytuację. W żadnym innym kraju, w którym były prowadzone w tym zakresie badania nie zauważono tak silnego poczucia zobowiązania dzieci wobec rodziców. Ale ciągle jest to tylko chwilowe wejście do firmy.

Ta niska świadomość na temat firm rodzinnych to jest tylko polski problem?

To jest problem ogólnoświatowy. Muszę jednak przyznać, że dzięki działaniom zarówno IBR jak i wielu innych organizacji zajmujących się tematem firm rodzinnych (choćby wymienię Fundację Firm Rodzinnych prowadzoną przez Katarzynę Grupińską – Gierczak, czy Inicjatywę Firm Rodzinnych), w Polsce zaczyna się zauważać, że firmy rodzinne są ważne dla gospodarki.

Firmy rodzinne są podstawą każdej gospodarki. Dlatego tak ważne jest, by stwarzać jak najlepsze szanse, by przedsiębiorstwa te, budowały swą wielopokoleniowość w oparciu o dobre procesy sukcesyjne. Przekazanie własności często jest nie wystarczające. Transfer unikalnej wiedzy i wartości, władzy oraz wspólnej wizji może być kluczowym czynnikiem zachowania zbudowanej przez pierwsze pokolenie przewagi konkurencyjnej. Dla firm jest to ważne z punktu widzenia profesjonalizacji i ciągłego rozwoju, a dla rodzin biznesowych to ważne, w kontekście budowania kapitału. Jesteśmy też pierwszym krajem w Europie Środkowej, gdzie faktycznie zauważa się znaczenie tych firm. Jako Instytut Biznesu Rodzinnego rozszerzamy działania na Słowację, Czechy i Węgry, gdzie chcemy promować ten rodzaj działalności.

Czy ten entuzjazm dot. firm rodzinnych nie jest trochę przesadzony? Pojawiają się głosy, że firmy rodzinne są nie do końca tak dobrze zarządzane. Mówi się nawet, że gdyby firmy rodzinne były zwykłymi podmiotami rynkowymi, to osiągałyby lepsze wyniki.

Po części odpowiedzieliśmy sobie na to pytanie wcześniej. Firmy rodzinne nie myślą w perspektywie 5 lat tylko 15 – 20 lat i więcej. Z tej perspektywy te krótkoterminowe wskaźniki mogą wyglądać gorzej. Kiedyś dostałam propozycję od jednego z renomowanych magazynów, wspólnego stworzenia rankingu firm rodzinnych. Moje doświadczenia, ale też research ogólnoświatowy mówią jasno: nie robi się rankingu firm rodzinnych.

Dlaczego?

Z prostego powodu – firmy rodzinne nie ścigają się na wzrost, na dynamikę wzrostu, ani na skalę. Każda firma rodzinna jest unikalna, z różnorodnymi członkami rodziny, którzy tworzą jej kulturę organizacyjną oraz wartościami, które wnoszą do biznesu. Każda ma także inny model biznesowy. Ze względu na niezwykłą długowieczność, firmy rodzinne stanowią wyjątek w krajobrazie gospodarczym. Specyfika ich środowiska, wartości, które ich łączą, relacji międzyludzkich i międzyrodzinnych, know-how i wizja przekazywane z pasją z pokolenia na pokolenie – wszystko to stanowi przesłanie nadziei dla wszystkich firm rodzinnych, zwłaszcza tych, które tworzą gospodarczą i społeczną tkankę przyszłości.

Dla przykładu we Francji istnieje Stowarzyszenie Henokiens, które łączy długowieczne firmy. Członkostwo w Stowarzyszeniu Henokiens opiera się na długowieczności firmy (minimalny okres istnienia to 200 lat) i trwałości (rodzina musi być właścicielem lub większościowym udziałowcem firmy, a jeden z członków rodziny założycielskiej musi nadal zarządzać firmą lub być członkiem zarządu). Ponadto firma musi być w dobrej kondycji finansowej. Wśród  tych członków nie ma rankingu i podziałów na wielkość firmy, obrót czy też wielkość.

Kiedyś byłam na jednym z kongresów i prelegent twierdził, że firmy rodzinne nie korzystają z kapitału zewnętrznego i bardzo je z tego powodu krytykował. Owszem, nie korzystają z kapitału zewnętrznego, to jest fakt. Niestety wykład prowadzony był z tezą, że to przecież „nielogiczne” oraz, że to „utrata możliwości”. Przecież kapitał zewnętrzny jest tańszy, a te firmy mogłyby się rozwijać, skalować swoją działalność itd. Uważam, że prelegent nie rozumiał istoty funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych. Czy ktoś zapytał właścicieli, czy oni chcą mieć 10 punktów sprzedażowych? Nie zapytał, a gdyby to zrobił, znałby odpowiedź. Firmy rodzinne nie nastawiają się na potężną ekspansję. Często mają kilka punktów sprzedażowych i to im w zupełności wystarczy.

Załóżmy, że przedsiębiorca ma kilka punktów, ale jednak nie chce przekazywać biznesu swoim dzieciom. Co się wtedy dzieje?

Zawsze doradzamy rozważenie dwóch dodatkowych opcji. Jedną z nich jest wprowadzenie zarządzającego spoza kręgu rodziny. Własność pozostaje wtedy w obrębie rodziny, jednak jej zarządzanie należy do kogoś innego. Drugą opcją jest sprzedaż firmy.

Jednakże doświadczenie mówi mi, iż zanim się sprzeda firmę trzeba zrobić zebranie rodzinne. Koniecznie należy porozmawiać na ten temat i ustalić oraz sprawdzić oczekiwania dzieci, bo jeśli tego nie zrobimy, to relacje rodzinne ulegają całkowitemu zniszczeniu. Oczywiście to jest święte prawo właściciela, by sprzedać firmę i nie przekazywać jej swoim dzieciom. Konieczna jest jednak rozmowa, by uświadomić kolejne pokolenie, ale także poukładać pewne rzeczy i przedstawić swoją wizję. Najgorsze, co można zrobić, w takim przypadku, to nie rozmawiać z naturalnymi następcami, jakimi są własne dzieci.

A co w sytuacji odwrotnej, kiedy to dzieci nie chcą przejmować firmy?

To pytanie pokazuje też myślenie społeczeństwa na tem  sukcesji. Mówiąc o sukcesji, często myśli się o własności. A to tak naprawdę jest na końcu. Zanim nadejdzie własność jest długi czas przygotowań. Z tego powodu rodzice znacznie wcześniej wiedzą, czy dziecko będzie chciało przejąć firmę czy nie. Wbrew temu, co myśli w Polsce wielu właścicieli firm, sukcesja nie trwa pół roku, a kilka lat. Ale ten sposób myślenia o własności jest utrwalany przez kancelarie prawne, które kładą nacisk właśnie na podział własności. To jest błąd! Musimy myśleć o sukcesji w kategoriach 5W.

5W?

Pierwsze W, które musimy dać dzieciom to wiedza. Czyli czym się firma zajmuje, z kim handlujemy, czym handlujemy, co robimy, kto jest naszym głównym dostawcą, kto odbiorcą itd. Należy poznać biznes od podszewki, wiedzieć czemu zawdzięczamy to, że na rynku jesteśmy te kilkadziesiąt lat. Czy to są kontakty, czy też lokalizacja, know-how? A może wszystko po trochu? Niestety wiele firm tego nie rozumie.

To nie jest trochę model japoński? Zupełnie inna kultura zarządzania. W Europie menadżer często przychodzi z zewnątrz, bo jest menadżerem. W Japonii by zostać Prezesem przygotowujesz się do tego latami zaczynając od przykręcania śrubek i zamiatania podłóg.

Tak, to jest najlepszy sposób na sukcesję.

A co jest następnym W?

Drugim W jest władza. Jeśli chcemy by ktoś przejął firmę to musi mieć jakąś decyzyjność. Najpierw niech to będzie współdecydowanie, a dopiero potem decydowanie. Chodzi o władzę w kontekście odpowiedzialności za działanie we wspólnej wizji.

Wizja jest trzecim W?

Tak. Wizja, czyli po co my to robimy? Jak chcemy to robić? Wizja to wspólne myślenie o przyszłości firmy. Czy jest ono zbieżne między pokoleniami? Jeśli nie, to czy starsze pokolenie jest w stanie zaakceptować wizję sukcesorów. Miałam taki przypadek, kiedy córka przejmowała firmę i chciała rozpocząć ekspansję. Miała zupełnie inną wizję na firmę niż jej ojciec. Firma miała 140 punktów sprzedaży stacjonarnej. Ojciec nie chciał ich likwidować, a córka chciała. Córka chciała wejść do sieci, ojciec nie chciał się na to zgodzić i nie akceptował tej decyzji. W końcu po rozmowie zaakceptował wizję córki, ale stało się to, gdyż kierowali się tymi samymi wartościami.

Rozumiem, że wartości to czwarte W?

Tak, ale z nimi jest trudno. Trudno czasami wykrystalizować te wartości, którymi kierują się zarządzający. Ile chcemy pracować, jak chcemy finansować firmę, jakich kanałów dystrybucji używać? To wszystko może nas poróżnić. Znam przypadki, gdzie wartości były tak różne, że sukcesorzy musieli się dogadać, tj. jedni musieli spłacać pozostałych. Był to efekt innych wartości, ale także innej wizji.

Ostatnie W, które jest często pierwszym to własność?

Tak. Gdy już wszystko ustalimy, sukcesor jest przygotowany tj. ma wiedzę, prezentuje pewne wartości, ma wizję jak tę firmę prowadzić, to dopiero wtedy przejmuje pełnię władzy i własność.  Większość osób faktycznie myśli, że sukcesja to przede wszystkim własność. Nie, własność jest ostatnim etapem. Należy pamiętać, że przecież sukcesor nie musi tą firmą zarządzać. Może być właścicielem, ale zarządzanie firmą zlecić komuś z zewnątrz. Na Zachodzie w 70% przypadków wiedza i władza są wytransferowywane poza rodzinę. Oznacza to, że robią to menadżerowie z zewnątrz. Rodzina jest tylko właścicielem.

A jeśli już ktoś zarządza z rodziny, to jak wygląda hierarchia?

Na pytanie kto będzie po Panu/Pani zarządzał często otrzymuję odpowiedź, że syn, a potem zięć…

A co jeśli jest córka w rodzinie?

Córka jest dopiero na trzecim miejscu, przed zewnętrznym menadżerem. Mam nadzieję, że kiedyś to się zmieni, bo dziewczyny potrafią wspaniale zarządzać firmami rodzinnymi. Jednak u nas wciąż panują stereotypy i uprzedzenia.

Czyli nie liczą się kompetencje, a swego rodzaju hierarchia rodzinna?

To jest tak zwany amoralny familizm.

Jesteśmy firmą rodzinną, więc rządzić ma rodzina?

Tak. Niestety tak. Choć ufam, że ci, którzy chcą pozostać „w grze rynkowej” będą rozglądać się za alternatywami. Wówczas, model 5W przejdziemy w sukcesji podzielonej: zewnątrzrodzinnej (managerskiej) i wewnątrzrodzinnej (właścicielskiej). Warto pochylić się nad takimi rozwiązaniami dla zapewnienia ciągłości zarządzania.

Zobacz także: InPost jednym z dziesięciu najlepszych startupów w Europie!